Att mäta förändring och förändringsbenägenhet

Det nionde steget: Verksamhetens förändringsbenägenhet

Det nionde steget kallas ”change readiness”, svenskifierat: verksamhetens förändringsbenägenhet. I det här blogginlägget redogör vi i första hand för utvärderingen som detta nionde steg utgör, men tar också upp hur man mäter förändring i verksamheter och kan tillämpa ett vetenskapligt förhållningssätt till förändringar.

Självskattning – var befinner ni er i förändringen?

Den mest handfasta delen i det nionde steget är ett undersökningsverktyg på trettio frågor där man får skatta 30 påståenden utifrån vad man lägger märke till i sin verksamhet. Här är en förenklad version med rekommendation till vidare läsning kopplad till varje steg.
– Utifrån varje påstående, fråga dig själv hur väl det stämmer in på din verksamhet – stämmer det mycket väl? Inga problem. Men i de fall ett påstående inte stämmer finns det anledning att överväga om ni borde göra något annorlunda och vilka risker det finns med att inte göra något.

Utvärdering av förändringens första steg – Gör förändringen angelägen och nödvändig

• Medarbetare i organisationen ställer utmanande frågor och försöker förstå orsaken till förändringen.
• Fokus i verksamheten ligger på att lyckas med förändringen och man ser den som kritisk för den framtida utvecklingen.
• Man är mer uppmärksam gentemot omvärlden: konkurrenter, vad andra gör, liknande projekt och yttre faktorer som kan påverka.

Är det här något ni behöver jobba på? Läs: Motstånd mot förändring och Förändringskurvan som inspiration.

Utvärdering av förändringens andra steg – Skapa en vägledande trupp av förändringsledare

• Organisationens ledare tillför de resurser som krävs för att förändringsarbetet ska gå framåt.
• Det finns ledare med tydligt ansvar och de befogenheter som krävs för att styra förändringen.
• Organisations ledare involverar de som omfattas av förändringen och motiverar den på samma sätt.
• Organisationens ledning är transparent i förhållande till förändringen och ansvarstagande.

Är det här ett förbättringsområde? Läs Vikten av att vi delar målbilden som inspiration.

Utvärdering av förändringens tredje steg – Utveckla och etablera en vettig vision

• Organisationens ledare kan alla formulera och argumentera för visionen.
• Vår vision är så attraktiv att man är beredd att göra personliga uppoffringar för den, rentav ta en smäll för den.
• De flesta som omfattas av förändringen kan på tre minuter förklara vad den går ut på.

 Inspiration? Läs: Läs en tydlig vision anger riktningen för förändringsarbete

Utvärdering av förändringens fjärde steg – Visionen måste delas

• Vi informerar regelbundet om förändringen.
• Vi diskuterar förändringens vision, mål och tillvägagångssätt både i formella och informella sammanhang – i ledningsgruppen såväl fikarummet.
• Framsteg kommuniceras till alla nivåer i organisationen och vi försöker inte sopa motgångar under mattan.

Något ni behöver jobba på? Här finns det att läsa! För att strukturera kommunikationen: Kommunikationsplan – Ett måste vid förändring För att ta reda på vilka ni behöver kommunicera med: Intressentanalys
Dessutom är workshopformatet/möten kritiskt för att lyckas etablera förändring, här redogör vi för grundläggande principer för aktiverande och Effektiva möten

Utvärdering av förändringens femte steg – Möjliggör initiativ och skapa handlingskraft

• Ledare jobbar aktivt med att undanröja hinder för förändringen.
• Medarbetare har möjlighet att agera och lösa de problem som krävs för att arbeta effektivt utan att behöva ta hjälp från sin chef.
• Vi har utformat konsekvenssystem så att de belönar ansträngningar som stöttar förändringen och de beteenden som vi önskar.
• Ledare tar itu med beteenden som motverkar förändringen.
• Ledare på alla nivåer stötta förändringsarbetet.

Här kan du läsa mer om hinder för förändring och en sedelärande berättelse om ”Ralph the rock”. Mer om hur du hanterar konfrontationer hittar du här: konflikter på jobbet.

Utvärdering av förändringens sjätte steg – skapa delsegrar

• Förändringsarbetet är uppdelat i delmål som alla kan följa.
• Vi firar framsteg och ger personalen uppskattning för ansträngningar

Här hittar du ett resonemang om målhöjd, i det här inlägget hittar du instruktioner för att identifiera och ta en snabb delseger om du scrollar en liten bit ned.

Utvärdering av förändringens sjunde steg – befäst framgångar och mana på

• Organisationen upptäcker fler nyttor med förändringen och möjligheter till ökad effekthemtagning.
• Ledare skjuter till extra resurser där det krävs för att förändringen ska kunna lyckas.

Inspiration: Får ett förändringsarbete stanna av?

Utvärdering av förändringens åttonde steg – Förankra förändringen i företagskulturen

• Ledare belönar beteenden som stöttar visionen.
• Vi utvärderar beteenden/konsekvenssystem/incitamentsmodeller utifrån visionen.

Inspiration: Förändringsarbete är att skapa ny kultur

Sammanfattning – vad är nyttan med att skatta förändringsbenägenheten?

• Ledningen får information om organisationens mognad i förhållande till en förändring och vilken kapacitet som finns för att genomföra den.
• Vi kan bedöma informationsflödet och kommunikationen inom verksamheten – pratar vi om rätt saker? Säkerställer vi att vi gör rätt saker?
• Interna utmaningar/risker blottläggs och kan hanteras.
• Momenten som vi behöver lyckas med som förändringsledare tydliggörs.
• Vi kan upptäcka klyftor mellan hur saker och ting borde vara och hur de faktiskt är.

Utbildning inom området

Vår utbildning i förändringsledning bygger på de åtta stegen för förändring med tillhörande verktyg och metodik. För den som är ute efter heltäckande kompetens i rollen som förändringsledare rekommenderar vi vårt program Certifierad Förändringsledare.

Går det att mäta förändring?

Resultat är ofta enkla att mäta men kopplingen mellan nya beteenden och resultatet är grumligare. Ofta förändrar man flera saker på en gång i verksamheten och det blir omöjligt att bevisa vad som bidragit till framgång eller motverkat förändringen.

För att mäta en förändring behöver vi:

1. Isolera förändringen till ett justerat beteende/en insats som ska peka mot ett mätbart mål.
2. Utvärdera grundnivån över tid – utan grundnivå saknas jämförelsetal.
3. Använda oss av kontrollgrupper som inte påverkar varandra – införa förändringen i en grupp i taget över tid för att undvika avvikelser pga. omvärldsfaktorer. Som exempel kan man ta hälsofaktorer/sjukfrånvaro – vintern 2011/2012 slogs hela företag i jämtland ut av influensa och sjuktalen var rekordhöga. Det finns mycket som kan påverka utfall både positivt/negativt och för att säkerställa en mätbar effekt av förändring behöver vi veta att det inte bara var ”tur med vädret” som gjorde att produktiviteten ökade.