Framgångsrikt förändringsarbete – Vikten av att vi delar målbilden

Framgångsrik förändring

För att ett förändringsarbete ska lyckas krävs det oftast att medarbetare gör vissa uppoffringar kortsiktigt. Men vem vill avstå från någon bekvämlighet eller ge upp en vana utan att veta att det kommer att löna sig? Inte ens då folk är missnöjda med sin nuvarande arbetssituation kan vi förvänta oss någon form av vilja till förändring. Ja, om inte personen har skäl att tro att det kommer att vara värt det. Medarbetare måste tro på visionen och att det är möjligt att nå dit.
– Vi måste attrahera personalens hjärta såväl som hjärna med att gång på gång tydligöra vart vi vill nå. Visionen måste delas av flertalet.

Tre vanliga misstag i förändring som kan vändas till framgångsfaktorer

Det finns vissa tydliga mönster då organisationer misslyckats med att etablera målbilden. Kommunikation måste ske genom både ord och handling, här är tre exempel:

Exempel 1: Budskapet dränks i all annan kommunikation

Det vanligast förekommande misstaget: En liten grupp har lyckats skapa en tydlig vision om förändringens mål. Visionen är sund och trovärdig och inom gruppen är man fast förvissad om att ”det hela är klart”.  Nöjda med den förträffliga visionen håller man ett fåtal möten och skickar ut några memos.
Att följa sina normala vägar för internkommunikation räcker inte. Då drunkar det lätt förändringsbudskapet i all den information som kännetecknar vardagens sövande lunk. Och sedan blir den drivande gruppen förvånad då det framgår att i stort sett ingen har tagit till sig de nya idéerna.

Lösningen: Vad krävs för att etablera budskapet om förändring då?

Kommunikation, kommunikation, vi tar det igen; kommunikation är grunden för att lyckas med förändring.
Se till att göra en intressentanalys så att ni vet vad varje berörd part har för intresse i förändringen. Sätt sedan en kommunikationsplan där ni använder alla till buds stående medel för att nå fram. Fokusera framförallt på sådant som skapar dialog och interaktion; om ni vill få människor att internalisera målbilden så behöver de få diskutera, ställa frågor och tillslut själva kunna argumentera för varför ni behöver få arbetet utfört.

Exempel 2: Möten gällande förändringen misslyckas med att skapa delaktighet

Ett annat vanligt förekommande fall har vi då de drivande bakom förändringen anslår avsevärd tid genom att hålla föredrag för mindre arbetsgrupper inom företaget. Men mötena är genomgående tysta. Och även om organisationen i det här fallet ägnat kommunikationen mer tid så räcker det inte på långt när. Här är kvantiteten på plats men kommunikationen håller inte tillräckligt hög kvalitet; interaktionen saknas och det kastas inget ljus på varför var och en behöver ställa sig bakom förändringsarbetet.

Lösningen: Bättre och mer genomtänkta möten

Astrakans lärare i facilitering Pia Villför Larsson har under många år arbetat med möten som verktyg i förändringsarbete. Såhär säger hon om ett case:
”En kund skulle byta tidsrapporteringssystem, ingen stor sak, kan man tycka. Men det var nästan 1000 medarbetare på företaget och det blev en storm av protester. För att möta detta så bjöd vi in till flera stormöten där projektet presenterades. Efter chefens genomgång så lät vi alla på mötena diskutera två och två under några minuter och sedan komma tillbaka med frågor. När frågorna började hagla så skrev vi ner varenda fråga på blädderblock på scenen – jag tror vi fyllde fem block. Sedan gick vi igenom fråga efter fråga och chefen besvarade de han kunde. De han inte kunde besvara lovade han att komma tillbaka med svar på och någon dag efter mötet så mailades det ut svaren på alla frågorna. Proteststormen lade sig och implementeringen gick betydligt snabbare än beräknat. Efteråt så uttryckte medarbetarna sin uppskattning av att de hade blivit lyssnade på.”

Exempel 3: Visionen saknar trovärdighet

I vårt tredje exempel har vi en organisation som informerar på alla nivåer. Nyhetsbrev, tal, gruppmöten och videos. Men då man senare mäter beredvilligheten till förändring har istället cynismen ökat hos de anställda. Hur kunde det komma sig? Jo, trovärdigheten i visionen hade fått sig en smäll då några av de mest framträdande inte själva levde som de lärde. De bröt i sitt dagliga beteende mot den vision de informerade om.

Kommunikation sker genom både ord och handling. Och den senare påverkar oss mest. Inget kan så underminera ett förändringsarbete som om dess viktiga företrädare är inkonsekventa.

Så hur leder vi med trovärdighet? Våga göra en pudel om det krävs.

Enkelt: Se till att de som ska driva förändringen är eniga om budskapet och vad det innebär för var och en. Håller ni bra arbetsmöten kommer alla att behöva formulera sig i ord kring förändringen, tala också om hur ni backar upp orden med handling.
Det borde vara en självklarhet för alla att stå bakom sina ord med handling. Att säga en sak men sedan handla tvärsemot kan också uppfattas som lögn.
Sedan kan trovärdigheten förstås få sig en törn av andra omständigheter. Om ni exempelvis tvingas backa på ett löfte eller om utfallet bli ett annat än ni räknat med. Låtsas inte som det regnar när något går fel. Dumförklara inte personalen med fluffiga och otydliga ursäkter. Benämn misslyckandet istället så att det inte blir en elefant i fikarummet. Ingen förväntar sig att vi ska kunna förutspå framtiden; våga göra misstag och våga ta lärdom av dem gemensamt som organisation. Det kan vi bjuda på så länge vi ser till att fira segrarna ordentligt.

Mer om framgångsrik förändring

Första artikeln i serien kan du läsa här: ”Motstånd mot förändring”.
Den tredje artikeln som handlar om vad som kännetecknar en bra och tydlig vision hittar du här: En tydlig vision anger riktningen för förändringsarbetet.

Här kan du läsa mer om förändringsarbete. Astrakans utbildningar i förändring hittar du under området ledarskapsutbildning.