Belöningssystem kan hindra förändring
För att lyckas i sitt förändringsarbete så behövs det att i stort sett samtliga medarbetare blir delaktiga och agerar. En medarbetare kan vara positiv till och dessutom införstådd med en ny vision, men bli passiv och handlingsförlamad inför hinder och svårigheter. Det kan vara en rejäl utmaning att övertyga en medarbetare att många av hindren mest finns i den egna föreställningen. Men där kan också finnas verkliga hinder i form av flaskhalsar i organisationens struktur att se upp med.
Ibland kan prestationsbedömningar och belöningssystem motarbeta ett förändringsarbete genom att tvinga medarbetare att välja mellan visionen och egenintresset. Värst blir det i de fall då en högre uppsatt chef inte anpassar sig till förändringsarbetet och som därtill ställer krav som är inkonsekventa med den nya visionen.
I svåra fall kan en enda olyckligt placerad person utgöra ett totalstopp i förändringsprocessen. I ”Why firms fail” berättar förändringsgurun Kotter om chefen Ralph.
En sedelärande historia om blockerad förändring
Ralph var tredje uppifrån inom sin firma i finanssektorn. Ralph bedyrade med sina läppar inför högsta ledningen sin beredvillighet till förändringsarbetet. Samtidigt ändrade han inte något i sitt eget beteende. Han underlät förstås också att uppmuntra sina medarbetare i deras förändringsarbete. Han belönade inte heller de medarbetare som bidrog med goda idéer till förändring. Han vidhöll hårdnackat gamla system som gick klart tvärs emot företagets nya ideal.
Ralph kallades Ralph the Rock, klippan, bland de anställda och Ralph tolkade tillnamnet sitt som enbart gott.
Att Ralph agerade som han gjorde berodde på att han inte trodde att hans organisation behövde någon förändring. Han tvivlade också på sin egen förmåga att bidra till förändringsarbetet och han var rädd att förändringsarbetet skulle inverka negativt på firmans resultat.
Ralph kom undan med sitt beteende just för att firman inte hade någon vana eller rutin för hur man konfronterar högre chefer. Dels för att en del var rädda för honom och dels för att ledningen såg honom som en mycket viktig medarbetare.
– Det slutade i katastrof.
Mellanchefer kände sig missledda och misstrodde ledningens vilja till förändring. Förändringsprocessen mynnade ut i intet och cynismen och uppgivenheten växte inom firman. Proppar och bromsklossar måste konfronteras. Annars försvagas goda medarbetare, förändringsprocessen undermineras och resultatet uteblir.
