Den första förändringsmodellen

Bakgrund till den första förändringsmodellen

Den tysk-amerikanska psykologen Kurt Lewin (1890-1947) myntade begreppet gruppdynamik och är ansedd som grundaren av socialpsykologin. Han sägs också varit först med att ta fram en processmodell men det begreppet förekom långt före hans tid. Han tillskrivs också den första förändringsmodellen, förändring i tre steg, men även det är en sanning med modifikation.

Ibland anges en sammanställning av Lewins artiklar från 1951 som källa till förändringsmodellen. Boken innehåller 338 sidor men det är bara i artikeln Frontiers in group dynamics, publicerad efter Lewins död 1947, som vi hittar delar av de begrepp som förekommer i modellen och ett par stycken som beskriver social förändring.

Tre centrala begrepp Lewin använder gällande den sociala förändringen är:

• Tina upp/Unfreezing = göra den befintliga normen mindre stabil, genom att minska dess bindande kraft
• Rörelse/moving = Faktisk förändring
• Frysa in/freezing = Stabilisering

Alla versioner som förekommer av modellen ”förändring i tre steg” innehåller begrepp liknande dessa, ibland i något omkastad ordning. Dessa är dock de enda som Lewin själv publicerat. Andemeningen i texten fångas av verktyget Kraftfältsanalys som vi kommer till senare i den här artikeln: vissa krafter beskrivs som pådrivande eller motverkande för förändringen.

Befintliga normer har ett socialt värde i sig

Lewin beskriver att motstånd mot förändring inte främst handlar om ovilja, utan om hur starkt människor är bundna till gruppens normer. Att hållbar förändring kräver att dessa normer först behöver tinas upp för att göras rörliga nog att förändras för att till sist stabiliseras igen genom att frysas in.

De befintliga normerna är inte bara en beskrivning av hur gruppen arbetar utan har ett socialt värde i sig, individen upplever därför att de bör följas vilket skapar ett motstånd mot förändring om vi inte först skapar förutsättningar för att normerna ska lossa sitt grepp (tina upp/unfreezing), så att rörelse överhuvudtaget blir möjligt.

Generella slutsatser man kan dra utifrån texten är:

• att man bör välja konkreta mål när man vill genomföra en förändring
• att olika metoder kan leda till samma grad av förändring
• att metoderna skiljer sig åt genom sina följdeffekter till exempel hur mycket spänning, trötthet eller motreaktioner de skapar.

Det enklaste sättet är förmodligen att se på Kurt Lewin som den som inspirerade en rörelse. Han delade säkerligen också med sig av tankar som hans otaliga lärjungar bearbetade. Det är därför inte underligt att modeller förekommer med många olika begrepp, tolkningar och andra variationer.

Jag har inte hittat något belägg för att Lewin såg på förändring som något statiskt som kan ”frysas in” för evigt. Tvärtom så påverkas beteenden hela tiden av pådrivande krafter och motkrafter, allra tydligast i verktyget kraftfältsanalys. Frysa in handlar därför mer om att det nya beteendet ska stabiliseras genom att bli normativt och svår-rubbligt – men inte orubbligt.

Den första förändringsmodellen

Leon Festinger, en av Lewins elever, var tidig med att omformulera Lewins tankar till en egen variant. Därefter har många omformuleringar och varianter tillkommit. Den variant som kom att bli allmänt spridd och ofta beskrivs som den första förändringsmodellen är CATS, Change As Three Steps, en kommersialiserad och pedagogiskt förenklad modell, kraftigt inspirerad av Lewins tankar. Förändring i tre steg kan därmed ses som en av de första praktiska och tydligt fasindelade modellerna för förändring.

En återkommande kritik mot modellen är att den är statisk och därför inte fungerar i moderna sammanhang, men såhär beskriver Festinger modellen och Lewins eget förhållningssätt till förändring: ”Lewin såg inte livet som statiskt utan föränderligt, dynamiskt och flytande. Lewins tina upp-stabilisera-frysa in koncept för förändring fortsätter att vara väldigt relevant idag.”

Som du säkert märker skiljer sig Festingers ordval från de som finns dokumenterade av Lewin. Precis som många andra bearbetningar av modellen ger dessa sken av att den är statisk trots att själva grunden i Lewins fall är ett kraftfält där förutsättningarna hela tiden kan ändras.

Förändring i tre steg

Modellen går att använda än idag och skiljer sig inte så värst mycket från moderna modeller och verktyg. Grunden handlar om tydliga mål, att skapa mottaglighet för förändring och att lyckas med beteendeförändring.

För att beskriva detta använder modellen ett isblock som metafor. Isblocket behöver först tina för att kunna omformas och därefter frysas igen för att befästa förändringen.

• Tina upp (unfreeze) innebär att alla medarbetare förstår att förändring är nödvändig och att det även innebär nya vanor – beteendeförändring.
• Förändra (change) som innebär förnyelse och att faktiskt börja göra saker annorlunda. Att genomföra beteendeförändringen.
• Frys in (Refreeze) att dessa nya vanor etableras fullt ut i verksamheten

Tina upp – Unfreeze

För att rubba status quo så måste de pådrivande faktorerna bli starkare än de motverkande. Det handlar om att skapa förståelse för varför vi behöver förändra. Både genom att tydliggöra vinsterna med förändringen och konsekvenserna av om förändringen uteblir. Att måla upp en tydlig bild av framtiden där medarbetarna kan se sin del i förändringen.

Att ändra våra beteenden kostar energi, särskilt som vi ofta behöver etablera nya arbetssätt medan vi upprätthåller de gamla. Förändring medför därför ett visst obehag jämfört med status quo och ett tydligt syfte är därför kritiskt för att lyckas rubba det nuvarande tillståndet.

Hur vi gör detta beror så klart också på miljö. Det kan handla om att vi behöver hantera en ny konkurrent, att säkerhetsläget ändrats eller att det inom vården kommit nya behandlingsmetoder som räddar liv.

Förändra – Change

Handlar om att implementera förändringen. Att gå från insikt till handling när vi väl tinat upp i förhållande till förändringen. Det är här vi sätter nya strukturer och processer. Det är också under den här perioden behovet av stöd är som störst. Vi behöver kunna lära av misstag istället för att känna skräck inför att misslyckas. Personalen behöver få kompetensutveckling och handledning. Vi behöver också se still att själva strukturen för verksamheten stöttar förändringen, att de mål vi sätter och följer upp ligger i linje med det vi vill åstadkomma. Pådrivande faktorer här är positiva exempel, erfarenhetsutbyte, coachande och stöttande ledare, uppföljning och uppfyllda delmål.

Frys in – Refreeze

Efter att vi kommit igång med beteendeförändringen är det som återstår att se till att det blir en vana. Att förändringen landar i nya rutiner som har en inbyggd tröghet – att vi ser till att det finns krafter som motverkar en tillbakagång till gamla vanor. Att ledare fortsatt är aktivt och ger feedback när de ser att viktiga beteenden utförs. Att fortsatt följa upp, utvärdera och reflektera kring de ”nya” arbetssätten även när man kommit så långt att de inte längre är kan kallas nya. Inte minst ska vi se till att fira när förändringen är i hamn, det gör förändringen till en positiv erfarenhet som kan göra det lättare nästa gång vi behöver ”tina upp” inför en förändring.

Kraftfältsanalys – Force field analysis

För att lyckas med förändringen behöver vi stötta de krafter som driver på beteendenförändringen och bromsa de krafter som motverkar den. Detta beskriver Lewin i sitt praktiska verktyg Kraftfältsanalys. Man kan säga att detta är kärnan i förändringsmodellen och det som gör att det inte rör sig om en linjär process vi går igenom. De krafter som stöttar eller hindrar förändringen kan hela tiden förändras.

Principerna för kraftfältsanalys

Lewin anser att för varje tillstånd finns det krafter som hindrar att tillståndet förändras och krafter som driver på att det förändras

När ett tillstånd är stabilt innebär det att de pådrivande krafterna är lika starka som de motverkande krafterna. De motverkande krafterna har en konserverande effekt för att behålla status quo och de pådrivande krafter trycker på för att nuläget ska bli ett nyläge.

Kraftfältsanalysen är inte värderande på så sätt att den delar in i bra eller dåligt, utan beskriver motverkande och pådrivande faktorer.

En motverkande faktor skulle exempelvis kunna vara att vi har väl fungerande arbetssätt idag som kan begränsa intresset för att ändra arbetssätt.

Hur genomför man en kraftfältsanalys?

Att göra en kraftfältsanalys är enkelt. Om man gör den i workshopformat kan man rita upp förändringen i mitten och sedan spalta upp pådrivande krafter till vänster och motverkande krafter till höger. Dessa bildar ”kraftfältet.”

Utgå från förändringen och ställ frågorna:

• Vad är det i nuläget som gör att vi har ett behov av att förändra?
• Vad är det i nuläget som gör att vi inte bör förändra?
• Vilka av dessa krafter är interna tex. kompetens, resurser, värderingar mm.?
• Vilka av dessa krafter är externa tex. hög/lågkonjunktur, teknikutveckling, fred/krig, handelsavtal, mm?

Om de hindrande krafterna är starkare än de pådrivande kommer inte förändringen att uppstå. Faktorerna är så klart även olika starka när det gäller påverkan, det handlar alltså inte om att ”flest faktorer” vinner som är en vanlig missuppfattning.

Ett sätt att fördjupa kraftfältsanalysen är att vikta faktorerna. Om man saknar kritiska och direkt nödvändiga resurser i form av tid, pengar och personal och inte kan åtgärda dessa så kan det vara en anledning till att lägga ner eller avvakta med initiativet.

En gammal men fortsatt relevant modell

Det här gör också att modellen än idag är relevant när många verksamheter startar fler projekt och förändringar än de klarar av att genomföra. Ibland för att enskilda individer med mycket makt vill genomföra ”sina” projekt, en kraftfältsanalys gjord i grupp kan då blottlägga kritiska brister och göra att man omprövar sin syn på förändringsbehovet eller projektet. Om din verksamhet lider av startsjuka när det gäller projekt kan kraftfältsanalysen vara ett praktiskt motmedel.

Vad vi kan ta med oss från trestegsmodellen och kraftfältanalys?

Moderna modeller innehåller fler nyanser men i grund och botten bygger all förändring på samma sak och Lewins beskrivning av social förändring fångar fortfarande det som är fundamentet i alla förändringsmodeller. Att vi behöver skapa förståelse för förändringen och etablera nya vanor. Varken ADKAR eller John Kotters åtta steg ligger långt från Kurt Lewins grundläggande idé.

Tittar man på kraftfältsanalysen så räknar vissa modeller plus och minus i förhållande till beteendeförändring. Inom OBM så tittar man på det som aktiverar och följer ett beteende i form av konsekvenser. Enligt Kelly Odells cirka 30-stegsmodell så tittar vi på motverkande/hindrande faktorer för beteendeförändring och arbetar med praktiska planer för motivation, kompetens och kommunikation som pådrivande faktorer för olika intressenter.