Hur ska man leda i tider av kris, tidspress och konstant förändring?
Frågan ställs allt oftare men bygger sannolikt på en felaktig premiss. Den antyder att ledarskap behöver se fundamentalt annorlunda ut när omvärlden blir mer volatil. Att vi behöver nya modeller, nya egenskaper eller ett helt nytt sätt att tänka.
Min invändning är enkel: Det är inte ledarskapet som behöver förändras.
Bra ledarskap fungerar både i vardagen och i turbulensen. Det som förändras är hur snabbt konsekvenserna av bra eller dåligt ledarskap blir synliga.
Stabila tider döljer, kristider avslöjar
I stabila tider är sambandet mellan handling och konsekvens ofta utdraget. Effekterna av bristande ledarskap märks inte omedelbart. Organisationer hinner kompensera, justera och i praktiken “städa upp” efter mindre lyckade beslut eller beteenden.
Detta gäller även bra ledarskap i stabilera tider. Effekterna blir sällan tydliga från en dag till nästa, utan växer fram över tid. Resultatet blir att skillnaden mellan starkt och svagt ledarskap blir svårare att se, inte för att den saknas, utan för att den sprids ut och blir mindre synlig.
Ledarskap i osäkra tider
I mer turbulenta perioder av kris och osäkerhet fungerar det annorlunda. När förändringstakten ökar komprimeras förloppen. Det som tidigare tog år sker på månader, ibland veckor. Buffertarna krymper. Utrymmet att korrigera i efterhand minskar.
Det innebär att:
- Rätt och fel beslut belönas – eller straffas – direkt
- Otydlig riktning märks omedelbart
- Bristande prioritering syns i realtid
Sambandet mellan orsak och verkan blir plötsligt tydligt och obarmhärtigt.
Illusionen om “det nya ledarskapet”
Det är här illusionen uppstår. När konsekvenser visar sig snabbare drar vi slutsatsen att spelreglerna har förändrats. Vi börjar tala om behovet av ett “nytt ledarskap” för en ny tid. Men det kan lika gärna vara tvärtom. Det vi ser är inte ett nytt ledarskap – utan ett avslöjande om det bristfälliga ledarskap som redan finns.
Ledarskap är inte en egenskap – det är en färdighet
Jag hörde nyligen en hög chef säga att hen aldrig gått en ledarskapsutbildning. Samtidigt skämtade medarbetare om att “det märks, och förklarar en hel del”. Den typen av kommentarer är kanske lätta att avfärda men pekar på något viktigt: Ledarskap är inte en personlig egenskap man råkar ha. Det är ett lärt beteende.
Forskning visar att effektiv ledarskapsutveckling bygger på strukturerade insatser, återkoppling och utveckling över tid¹. Att leda utan att aktivt utveckla sin kompetens är i praktiken att förlita sig på improvisation. I stabila tider kommer man längre med det än man kanske borde tack vare en organisation som bär, kompenserar och jämnar ut.
Men i tider av snabb förändring försvinner den bufferten.
Beslutsfiltret försvinner
När jag var chef för Telia Mobile sa en medarbetare att han under 20 år sett otaliga initiativ komma och gå, men att han och några kollegor alltid “höll ihop affären”. I praktiken innebar det att de filtrerade bort dåliga beslut men också att bra initiativ ibland aldrig fick fullt genomslag. Det skyddade verksamheten men det maskerade också kvaliteten i ledarskapet. I mer turbulenta perioder försvinner den möjligheten.
Kelly Odell
Ansvarig för Astrakans utbildningar i förändring
Det som verkligen sätts på prov i samband med förändring
Det som prövas i föränderliga tider är inte vår förmåga att formulera nya teorier. Det som prövas är vår förmåga att bemästra det grundläggande:
- att skapa tydlig riktning
- att fatta beslut trots osäkerhet
- att prioritera när allt verkar viktigt
- att kommunicera så att människor kan förstå och agera
Detta är inga nya krav. Men de blir betydligt svårare att leva upp till när tempot ökar och återkopplingen blir omedelbar.
Ledarskap i osäkra tider - så lyckas du:
-
1
Tydlighet slår perfektion
Beslutsfattande i situationer med hög osäkerhet påverkas starkt av tidspress, stress och osäkerhet i beslutsmiljön.² När förutsättningarna ändå är rörliga blir “att vänta” sällan bättre beslut – bara senare beslut.
-
2
Förstå hur du tänker
Vi växlar mellan snabbt, intuitivt tänkande och långsamt, analytiskt tänkande – och under press tar det snabba tänkandet ofta över³.
-
3
Mening behöver skapas
Människor förstår inte först och agerar sedan – vi agerar och skapar förståelse i efterhand. Ledarskap i osäkerhet handlar därför om att skapa en tillräckligt plausibel bild för att kunna agera⁴.
-
4
Psykologisk trygghet driver prestation
Psykologisk trygghet – att kunna tala öppet och ta risker – är starkt kopplad till lärande och prestation i team⁵.
-
5
Träning avgör vad som händer under press
I pressade situationer påverkas beslutsbeteenden av tidigare erfarenhet och träning².
Det innebär att kvaliteten i ditt ledarskap avgörs långt innan situationen uppstår.
En annan fråga
Kanske är det därför som så många upplever att “allt har förändrats”. Inte för att ledarskapet i grunden kräver något nytt – utan för att det inte längre finns tid att göra det halvdant. Så kanske är det inte en ny fråga vi behöver ställa. Utan en mer obekväm: Vad i vårt ledarskap blir synligt när vi inte längre hinner dölja konsekvenserna – och hur väl har vi egentligen tränat för det?
Relaterade utbildningar
Källor:
- Day, D. V., Bastardoz, N., Bisbey, T. M., Reyes, D. L., & Salas, E. (2021). Unlocking human potential through leadership training & development initiatives. Behavioral Science & Policy, 7(1), 41–54. [pressbooks.usnh.edu]
- Reale, C., Salwei, M. E., Militello, L. G., Weinger, M. B., Burden, A., Sushereba, C., Torsher, L. C., Andreae, M. H., Gaba, D. M., McIvor, W. R., Banerjee, A., Slagle, J., & Anders, S. (2023). Decision-making during high-risk events: A systematic literature review. Journal of Cognitive Engineering and Decision Making, 17(2), 188–212. [apa.org]
- Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux. [psycnet.apa.org]
- Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications. [web.stanford.edu]
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
