Motstånd mot förändring

Motstånd mot förändring genom förnöjsamhet och självbelåtenhet

Om en organisation saknade all form av självbelåtenhet skulle dess medarbetare vara mer benägna till förändring. Så är det emellertid aldrig. För det mesta är man nöjd. Ibland kan belåtenheten slå över i självgodhet.

Tidigare segrar, bristande insikt om kriser, bekväma förväntningar, otillräcklig feedback från utomstående och ett kollektivt överslätande av felgrepp skapar lätt en atmosfär av belåtenhet:
– Klart vi kan ha vissa problem, men de är inte alltför stora och på det hela taget lyckas jag ju bra med mitt jobb.

Utifrån denna förnöjsamhetens attityd är det svårt att vinna förståelse för hur angeläget, ibland livsviktigt, det är med en förändring. Många omorganisationer har gått bet genom att eldsjälar eller arbetsgrupper har överskattat sin förmåga att forcera fram stora förändringar inom en organisation, likaväl som de underskattat svårigheten i att få personal att lämna sina bekvämlighetszoner.
Förändringsobenägna eller surdegar har tillåtits bromsa processer och goda initiativ har nötts ner. Finns inte förståelsen för hur angeläget det är med en förändrad organisation eller strategi kommer inte medarbetare att bidra med de nödvändiga uppoffringarna. De hänger fast vid status quo och motsätter sig alla initiativ. Nya strategier förfaller. Vad som syntes som en framgång, ja, nya strukturer som just börjat spira och fungera, har efter några månader vissnat.
Kvalitetsprogram har förvandlats till kosmetika istället för att ge affärsmässig substans.

Vilka är konsekvenserna av misslyckat förändringsarbete?

Kostnaden för en avstannad eller misslyckad förändring är inte bara ekonomisk. De mänskliga förlusterna är ofta stora, med ohälsa och utbrändhet som följd. Det finns exempel på hur en tidigare förnöjd organisation efter ett misslyckat förändringsarbete drabbas av motsättningar mellan grupperingar som hukar i skyttegravar. En miljö kan infekteras så att tidigare initiativrika och högpresterande medarbetare blir isolerade och bromsade i sitt goda arbete.

Så många förändringar har misslyckats just genom att man inte insett vikten av att först etablera tillräcklig förståelse för hur ofrånkomligt nödvändig förändringen är. Just därför kan man säga att förändringsarbetets svåraste fiende är självgodheten. Ett godkännande vid arbetsmötet kan lätt förvandlas till passivt motstånd vid kaffeautomaten:
– Nu ska de förändra igen, vi vet ju alla hur det blir med det. (Nod nod, wink wink.)

Det räcker inte att förankra förändringsarbetet hos den högsta ledningen

En enskild individ, oberoende av hur kompetent eller karismatisk denne än är, förfogar aldrig över alla de verktyg som behövs för att övervinna traditioner och väggars tröghet.

Ja, annat än i mycket små organisationer. En svag arbetsgrupp är vanligtvis dessutom än mer ineffektiv än en enskild eldsjäl.

I det långa loppet förlorar alltid initiativrikedom och förändringsvilja mot de kontraproduktiva krafter som underminerar. Kortsiktiga egenintressen och överdriven ängslan synes alltid vinna över önskade strukturförändringar och nödvändiga beteendeförändringar. Förnyelse och förändring, goda idéer och initiativ, kan så lätt förlamas av obenägna anställda såväl som deras chefer.
Och kvalitetsprogram förvanskas till pappersexercis istället för att ge nöjda kunder.

Det räcker inte på långa vägar att förändringsarbetet är väl förankrat hos den högsta ledningen. Inte heller räcker det alltid med att ha samlat de mest sakkunniga och huvudstyrkan av chefer. Tanken bakom att ha en stark trupp av vägledare går så mycket längre.

Det goda exemplet är då ledning tillsammans med fem, tio, femtio välvilligt engagerade ger sig den på att förbättra organisationens prestationer och sluter sig samman som ett lag. Då har ni en chans att övervinna det motstånd förändringen möter.

Inom det laget kan man inte alltid förvänta sig att organisationens trotjänare ingår, eftersom just dessa kan ha svårt att köpa en förändring. Åtminstone i första skedet. Fast här kan en fördom föreligga. Hur ofta har just det prövats? Att ha ett förtroligt samtal just med trotjänarna. Kanske de under sina 30 år har mest goda erfarenheter av förändringar och just därför är trotjänare. Och alla trotjänare är inte lika.

Varje förändringsarbete eller omorganisation måste göras med eftertänksamhet före. Eller som Tage Danielsson formulerade det:
”Säll är den som har till rättesnöre
Att man nog bör tänka efter före”.

I de mest lyckade exemplen har koalitionen som genomdriver en förändring en styrka inom formella titlar, kunnande, gott rykte och goda relationer såväl som en styrka bland kompetenta informella ledare. Hur viktig kan exempelvis inte en växelreceptionist vara i en sådan koalition!

Förändringsdrivarna – Den starka vägledande truppen

Svårigheten i att just få till och genomföra själva förändringen ska inte underskattas. Att lyckas med detta består i att ha skaffat sig den starka vägledande truppen.

Även i de fall då självgodheten inom företaget inte är så betydande underskattar ofta organisationer de svårigheter som kan uppstå. Att överlåta huvudansvaret på någon enskild utifrån dennes personliga resurser är alltid ett dyrt misstag.

Det behövs ett lag. Med en stark centrallinje av ledargestalter som kan slå en kortpassning till alla inom organisationen. Och receptionisten kan utgöra nyckeln till att bryta upp motstånd till förändring:
– Stå inte här och tjafsa skit comrades. Yes we can. Tihi.

Om du vill lära dig mer om förändringsmotstånd

Astrakan erbjuder programmet Certifierad Förändringsledare för dig som söker en omfattande utbildning i förändringsarbete. Här hittar du hela vårt utbud av ledarskapsutbildning.