Förbättringsarbete med hjälp av OBM

Förättringsarbete utifrån motivationsfaktorer

”Har du någon gång ställt dig frågan varför fattade beslut inte följs av dina medarbetare? För att man ska få kraft i förändringar i en organisation måste man först inse att en organisation består av människor. Det är människor och deras beteende som skapar resultat. Nyckeln till framgångsrikt förbättringsarbete är att förstå vad som motiverar rätt beteende och hur du som ledare kan skapa förutsättningar för dina medarbetare att frigöra sin fulla potential.
Det mest lönsamma och effektiva sättet att få till en beteendeförändring som varar över tid är att få alla dessa olika människor i organisationen att vilja göra det man måste göra för att uppnå målet. Inte att man måste göra det.
Kunskap om motivation och beteendeförändring är underutnyttjad och i de flesta verksamheter finns stor potential som idag går outnyttjad”, säger Erik.

Exempel – Så lägger ni upp ert förbättringsarbete enligt OBM

Led beteende, inte människors egenskaper

Det handlar om att göra en mental förflyttning till att vi som chefer utgår från att vi leder beteenden, inte människors egenskaper. Först när vi brutit ned ett mål eller strategi till konkreta beteenden kan vi med kraft börja påverka dessa beteenden som leder till resultat. Dessutom kan vi enkelt mäta förändringar i beteende.

Definiera målet.

Du som ledare – VD, chef, projektledare – måste först definiera vad det önskade resultatet är. Vilket är verksamhetens viktigaste mål? Du måste också bestämma vad du behöver för nyckeltal för att kunna mäta om ni har nått dit.

Identifiera nyckelbeteenden.

När kompassriktningen är inställd och du vet vart ni ska ta vägen, är det dags att identifiera nyckelbeteenden, det vill säga vad det är du vill att människorna i din organisation ska göra mer av, för att ni skall ta er dit.

Lär dig förstå och påverka beteenden.

Nu kommer vi till den saknade pusselbiten, nämligen beteendeanalysen. Genom att utbilda chefer och ledare i hur de kan förstå och påverka beteenden kan vi analysera vad som krävs för att göra det gynnsamt för våra medarbetare att göra rätt. Vi pratar inte pengar, utan vi pratar allmänt om vad det är för belöningar som triggar de olika individernas beteenden i organisationen.

Lär dig bli en superstjärna på att ge feedback.

’När du gjort din analys är det dags för att börja genomföra förändringen. Då måste du lära dig och andra chefer i din organisation att ge feedback. Inte massmail-feedback en gång i veckan som en klapp på axeln utan riktig feedback –du måste se människor och deras beteenden.

Det är helt avgörande att ledare lär sig ge feedback som konkret kopplar direkt till de önskvärda beteenden man vill se i organisationen.  Om du säger ”gud vilket bra säljsamtal du hade just, bra jobbat!” till din säljare så kommer hon möjligen uppskatta det, däremot kommer du inte ha en aning om vilket eller vilka beteenden du har förstärkt. Kanske var det att ställa öppna frågor eller att tålmodigt låta kunden berätta om sitt bekymmer? Annars kanske säljaren själv har en helt annan bild av vilka beteenden hon utförde och kommer sannolikt utföra just dem igen oavsett vad det var just du såg som framgångsrikt.

Den absolut mest verksamma feedbacken kan däremot vara något som inte förmedlas av dig som chef. Det vill säga att du får ”naturlig” återkoppling från den uppgift du utför så att du vill fortsätta utföra den. System som verkligen fungerar har vanligen den egenskapen. Det är svårt att kompensera en ”dåligt designad” arbetsuppgift med social uppmuntran!

Säkra styrsystemen.

Till sist måste vi skapa strukturer som stöttar förbättringsarbetet och hjälper beteendet att bli till rutin.  Finns det inte sådana så är risken stor att allt går tillbaka till hur det var innan ni satte igång. Vad har ni för styrsystem idag och fungerar de i den nya organisationen? Det är inte ovanligt att de befintliga systemen går stick i stäv med vad du vill uppnå. Om målet är att öka kvaliteten så fungerar det inte ihop med nyckeltal som mäter kvantitet. Om målet är att öka datasäkerheten så kan inte medarbetarna byta lösenord en gång om året.

Förstår vi varför vi ska göra något blir det väldigt mycket enklare

100 år av empirisk forskning inom beteendevetenskap visar att gör man detta rätt så fungerar det. Om människor förstår varför de ska göra nånting och du förstår hur du ska motivera dem så kan ni flytta berg tillsammans.
Erik ger ett exempel:
”Min chef begärde in månadsrapporter av mig och mina kollegor, han ville bland annat veta hur mycket vi fakturerat, hur många offerter vi skrivit och vilka värdeskapande kundaktiviteter vi presterat under arbetsveckan. Vi var nog inte många som gjorde som han önskade, det tog tid från vårt vanliga arbete och vi såg nog inte värdet av att spendera en timme på den aktiviteten i slutet av varje månad. Det var först när han lugnt och sansat berättade för oss om sina månadsmöten med sin chef som vi förstod varför vi skulle lämna rapport till honom som vi ändrade vårt beteende. Om han inte fick rapporter så kunde han inte redogöra för vad som hände i vårt team, vilket gjorde att vi blev ifrågasatta på ledningsnivå. Han kunde inte göra sitt jobb som vår chef och ta oss i försvar eller ge oss utökade befogenheter om det behövdes. Det var som att vi drog ned byxorna på vår egen förkämpe. När vi förstod detta så trillade rapporterna in när de skulle och har fortsatt att göra det”.

Som avslut, ett citat:

“Dont lead by results; lead to results;
and only behavior will take you there.”

Aubrey Daniels