Startsjukan leder till överbelastade verksamheter

Färre initiativ ger ökad handlingskraft

En ledningsgrupp kan vara otroligt effektiv under sina möten och landa i massor av beslut som verksamheten förväntas agera på. Men ibland är det inte initiativ som behövs utan bromsklossar.

Det är samtidigt lätt att förstå förtjusningen i att starta initiativ. Det signalerar handlingskraft, ger en riktning och något att kommunicera. Att avstå från att göra något signalerar återhållsamhet och är inte mycket till budskap utåt: ”Idag har vi kommit fram till att vi inte ska stressa verksamheten med tre nya initiativ” är inte ett budskap som behöver en kickoff. Samtidigt är chansen stor att den återhållsamma ledningsgruppen ger en handlingskraftigare verksamhet när färre initiativ konkurrerar om människors tid, uppmärksamhet och energi.

Att tänka efter före

Om problemet inte främst handlar om förändringsmotstånd utan om organisationens förmåga att absorbera förändring blir den naturliga frågan inte hur vi startar fler initiativ, utan hur vi väljer vilka som faktiskt ska genomföras och när.

Ett av mina favoritcitat är Tage Danielssons: ”Säll är den som har till rättesnöre, att man nog bör tänka efter före.” Många av de uppdrag Astrakan har på ledningsnivå landar i att ta ett steg tillbaka för att utmana antaganden, samla in mer faktiska data och göra en bedömning av vad verksamheten faktiskt klarar av. Att prioritera allting är att INTE prioritera. I en stor verksamhet kan det absolut pågå 100 förändringar, det är inte antalet i sig som är problemet utan ifall vissa grupper av medarbetare påverkas av många förändringar samtidigt och hamnar i en malström av så mycket som 30-40 förändringar.

Vad kan vi göra om vi har tydliga symtom på startsjuka?

Jag har full förståelse för att man vill visa handlingskraft och komma igång. Tittar man tillbaka på managementklassikern Knowing-Doing Gap så är ett återkommande exempel att verksamheter beställer samma rapport om och om igen utan att någonsin göra något annorlunda. För att ändra beteende och bota sin startsjuka tror jag framförallt att det är tre saker som behövs:

1. Göra det tunga grundjobbet med problem- och möjlighetsformuleringar istället för att gå direkt på lösningar
2. Följa upp hastigheten i de förändringar som pågår och åtgärda hinder när de tappar fart
3. Landa genomförda förändringar och synliggöra vinsterna

1. Gör det tunga grundjobbet

Många förändringsinitiativ börjar med en lösning. Ett nytt system ska införas, en process automatiseras eller organisationen göras om. Problemet är att vi då riskerar att hoppa över den viktigaste frågan: vilket problem försöker vi egentligen lösa?

Ett förändringsinitiativ bör börja med att förstå vilket värde verksamheten vill skapa, vem som ska få nytta av förändringen och vad som hindrar oss idag. Först när problemet är tillräckligt väl förstått går det att bedöma om den tänkta lösningen verkligen är rätt väg framåt.

Att välja rätt väg är bara det första steget. Sedan behöver vi bedöma om verksamheten faktiskt klarar av att gå hela sträckan. Det räcker inte att ett initiativ har stor verksamhetsnytta om samma människor samtidigt förväntas bära flera andra förändringar. När viktiga grupper redan är hårt belastade blir frågan i första hand inte om förändringen är rätt, utan om den ska genomföras just nu. Även bra idéer kan behöva vänta. Att skjuta på ett initiativ är ibland det som gör att andra förändringar faktiskt landar och ger effekt. Det här är kärnan i att tänka efter före.

2. Att följa upp hastigheten

Vi behöver inte bara mäta hur många initiativ vi har startat. Vi behöver följa om de faktiskt rör sig framåt.

När en förändring tappar fart är det sällan ett tecken på att människor inte vill förändras. Ofta handlar det om att de saknar tid, mandat, kompetens eller andra förutsättningar för att komma vidare. Om vi inte upptäcker och åtgärdar sådana hinder riskerar vi att fortsätta starta nya initiativ samtidigt som de gamla långsamt stannar av. Det är sådant här som skapar cynism i verksamheter: ”nu ska vi förändra igen” och ”omorganisera för kråkorna.” Om ledningen släpper uppmärksamheten på de förändringar som redan pågår för att jaga det nya svarta kan startsjukan bli riktigt allvarlig. Här kan klassiska projektverktyg som milstolpar vara till hjälp, inte för att motivera personalen utan för att den som beställt och äger förändringen faktiskt ska följa upp regelbundet och upptäcka att förändringen tappar fart i tid.

3. Att landa i förändringar

Det här kopplar an till hundra år gammal förändringsteori och grupprocesser (Kurt Lewin) där en viktig del är att skapa nya normer och en inbyggd tröghet som gör att vi inte får bakslag och återgång till gamla mönster så fort vi byter fokus. Klassikern ”ropa inte hej förrän du är över bäcken” kan man relatera till här men när det gäller förändringar så är bäcken tyvärr ganska abstrakt. Vi kan mäta vanor och utförda beteenden men det kan vara svårt att bedöma om de drivs av nya sociala normer och konsekvenser.

Därför behöver vi följa upp förändringar även när vi förväntar oss att de blivit vardag och integrerats fullt ut i verksamheten. Först när vinsterna blir synliga och det nya arbetssättet har blivit norm går det att frigöra energi, skapa motivation och bygga förtroende inför nästa förändring. Ekonomisk nytta och effektiviseringar påverkar sällan människors beteenden lika starkt som de sociala normer och konsekvenser som möter dem i vardagen. Så länge omgivningen signalerar att det gamla beteendet är acceptabelt finns en risk att verksamheten gradvis glider tillbaka till sina tidigare mönster.