Knowing-Doing Gap – Om steget till att göra

Tänk om den största konkurrensfördelen inte är vår strategi utan förmågan att faktiskt utföra den? Boken The Knowing-Doing Gap avhandlar hinder och framgångsfaktorer för lyckade implementeringar. Här hittar du en samling exempel och lärdomar från boken.

Knowing-doing gap – utmaningen att faktiskt implementera

Boken ”The Knowing Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action” avhandlar utmaningen att gå från att veta vad vi ska göra till att faktiskt göra. Implementeringsutmaningen tycks vara densamma oavsett om det gäller att förbättra produktionssystem, marknadsföring eller kundservice.
– Men att förändring möter motstånd oavsett domäner och att det är ”jobbigt att jobba” jämfört med att sitta i möten och tycka saker är knappast några nyheter.

Hur svårt kan det vara?

Ett exempel i boken är en undersökning där 75% av alla CEO:er anser att ett snabbspår för talanger är viktigt men mindre än hälften av företagen faktiskt hade ett snabbspår.

Tidningen Fortune kommenterade studien såhär: ”Höga chefer säger inte vad de menar och har problem att implementera det de säger.

Vill man snälltolka citatet så misslyckas cheferna med att kommunicera det de vill och att få företaget att komma igång och göra.

Finns inga simpla lösningar

Såhär skriver författarna Jeffrey Pfeffer och Robert Sutton: ”Vi fann inga simpla lösningar till veta-göra dilemmat. Givet vikten av att lösa problemet så skulle enkla lösningar redan vara vida spridda och implementerade ifall de existerade.”

Så mycket för mitt det är ”jobbigt att jobba” eller?

Resonemanget fortsätter: ”En av de viktigaste insikterna vi nått genom vår forskning är att kunskap som implementeras mycket oftare kommer genom ”learning-by-doing” istället för att läsa, lyssna eller tänka. En av våra huvudrekommendationer är därför att öka frekvensen av handlingar med eftertanke. Spendera mindre tid på att fundera och diskutera problem och mer tid på att faktiskt göra – handling leder till erfarenheter som skapar möjligheter till lärande.”

Återkommande hinder för implementering:

  • Det planeras inte in någon uppföljning efter beslut som säkerställer att det som sagts blir gjort
  • Beslut förväxlas med faktisk förändring
  • Planering, möten och rapportering blandas ihop med att genomföra förbättringar
  • Pratmakare blir belönade istället för de som gör jobbet
  • Komplexa beskrivningar av processer, arbetssätt och idéer används för att skapa maktövertag när det finns möjlighet att använda enklare ord som inte förvirrar
  • Det finns en tro på att chefer ansvarar för att tänka, tala och bestämma medan andra ska göra
  • Man klättrar på den sociala stegen genom att avbryta och kritisera andra

Inte individernas fel

Författarna tydliggör i boken att det inte behöver vara ert fel om du eller dina kollegor inte lyckas omsätta kunskap till handling. ”Det är som att vissa verksamheter har ett hjärnvakuum som suger kunskap och insikten ur medarbetare.”

Det som framförallt påverkar hur väl verksamheter lyckas med implementeringar är styrning, ledarskap och arbetssätt däremot skyller man ofta på personliga egenskaper, ovilja och bristande kompetens.

Ladda hem guide

Verksamhetsstyrning på mänskliga villkor

  • Bocka för de dokument du vill ladda ner
                • Hidden
                • Hidden
                • Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.

                Små enkla förbättringar som konkurrensfördel

                Ett gott exempel som lyfts fram är biltillverkaren Honda som hjälpte 53 av sina leverantörer att öka produktiviteten med i genomsnitt 50%,
                När man tittade närmre på de förbättringar som lett till resultatet så var alla tämligen banala och på nivån ”sunt förnuft.” Enkla och konkreta snarare än abstrakta och komplicerade.

                Det anmärkningsvärda var att förbättringarna faktiskt implementerades, inte vad de gick ut på. Eller som författarna till boken knowing doing gap skriver: ”It is interesting how uncommon common sense is in its implementation”

                Verksamheter har kanske mer att vinna på små förbättringar än revolutionära och disruptiva idéer?

                Vad gör verksamheter som lyckas med implementeringar?

                • Se till att alla förstår varför, inte bara hur

                  Om vi ska göra prioriteringar och hitta möjligheter till de små förbättringarna som gör stor skillnad behöver vi förstå VARFÖR vi ska utföra olika arbetsuppgifter eller implementera nya arbetssätt. Svaret på vad och hur behöver därför alltid kombineras med svaret på varför.

                • Att göra och reflektera

                  Genom att få testa och göra. Genom att få stöd av och arbeta tillsammans med mer erfarna kollegor. Genom att få utvärdera vad som fungerar och därefter välja vägen framåt kan vi överkomma glappet mellan att veta och kunna göra betydligt snabbare än att försöka skapa en perfekt plan som inte är testad i verkliga förhållanden.

                • Handling går före planering

                  Se till att utförandet får status istället för planeringen. Att utgå från: Göra-Reflektera-Förbättra om och om igen istället för att försöka planera i tusen steg. Mer om detta kan du läsa i artikeln om agila mål.

                • Att inte låta rädsla stoppa handling

                  Om varje fel eller misslyckande följs av att man skuldbeläggs och straffas kommer ingen våga göra någonting tillslut. Resultatet blir en handlingsförlamad verksamhet där cheferna spanar efter minst lilla avvikelse att slå ned på istället för att bidra till individers och verksamhetens utveckling genom ett transformativt ledarskap.

                  Allt lärande och utveckling bygger på att vi hittar förbättringsmöjligheter genom att först göra något och sedan dra slutsatser.

                • Att uppmuntra samarbete istället för internkonkurrens

                  Inte minst i säljorganisationer förväntas medarbetare vara ”hungriga” och tävla om förmåner såväl som status. Kamratskap, omtanke och samarbete blir något fult som bemöts ungefär på samma sätt som Varuhusdirektören Tyko Jonsson ställer sig till sonens aktivism varje Jul.

                  Det är en sak att tävla på marknaden mot andra företag, en annan att försöka tillämpa samma tävlingsmoment inom sin verksamhet. Om vi tävlar mot våra kollegor kan vi hålla inne med viktig information, hamstra arbetsuppgifter, agera flaskhalsar genom monopol på beslutsrätten och på olika sätt försöka vinna oss individuella fördelar när det gäller karriär- och löneutveckling.

                  Belöna istället personal utifrån gemensamma mål. Bygg motivation på tillhörighet till teamet och att få bidra på ett betydelsefullt sätt istället för att besegra kollegor.

                • Mät det som har betydelse och som leder till handling

                  ”What’s measured gets done” betyder inte detsamma som att ju mer vi mäter desto mer gör vi.

                  En svensk myndighet utvecklade för några år sedan ett oerhört fiffigt system som kunde mäta allt möjligt och som dessutom snabbt kunde omvandla denna data till rapporter. Resultatet blev ett ösregn av rapporter som skulle läsas och tolkas men som det inte fanns tid till att göra något med.

                • Ledare som gör

                  Att ledarna i verksamheten förstår att deras uppgift inte är att sitta och fundera på kammaren, att fatta en väldig massa beslut eller göra inspirerande presentationer.

                  Som ledare är det lätt att visa handlingskraft genom att starta ett stort antal initiativ och därmed belägga personalen med långt mycket mer arbete än vad de klarar av.

                  Istället bör ledare se till att fler människor får den kunskap och beslutsrätt de behöver för att utföra sitt arbete. Att ge alla så goda förutsättningar som möjligt för att lyckas.

                Slutsatser

                Det mest slående med den problematik boken lyfter är människors svårigheter att skilja på att prata om och att faktiskt göra. Tron på att ett beslut under ett ledningsgruppsmöte faktiskt förändrar någonting. Att verksamheten och människors vanor som i ett trollslag ska förändras för att vi säger att de ska göra det. Det låter som vansinne men igenkänningsfaktorn är stor utifrån de historier vi får från verksamhetsutvecklarna vi utbildar.

                Att boken även lyfter fram vikten av att ledare är operativa står i kontrast till alla gånger jag hört ledare beklaga sig över att de ”blir för operativa.” Nästa gång jag hör det ska jag säga: ”Bra, det är ett kännetecken för att ni som organisation faktiskt kan lyckas med att genomföra förbättringar.”

                Det finns självklart en ironi i att läsa en bok (eller ett blogginlägg) om problemen med att implementera förbättringar trots tillgång till att nödvändig information men om vi ska följa Hondas exempel – vilken liten förbättring kan du få till idag? Kanske kan du avboka ett möte för att frigöra människors tid till att göra? Eller ge någon feedback om vad den gjort bra? Eller varför inte en after action review för att hitta lärdomar i det ni redan gjort och vad ni kan göra bättre framöver?

                Aaron Haglund

                Aaron Haglund