Förändringsledning innan förändringsledning fanns

Ronald Lippitt och förändring innan förändringsledning fanns

Ronald Lippitt var kollega till Kurt Lewin och forskade bland annat om ledarskap och grupprocesser. Han blev också en av dem som tydligast förvaltade och utvecklade Lewins tankar till praktisk förändringsmetodik.

Förändring är sällan en fråga om att följa rätt steg i rätt ordning. Det anade Ronald Lippitt redan innan förändringsledning hade blivit ett etablerat område. Ändå har Lippitt gått till historien som upphovsperson till en sjustegsmodell. Problemet är bara att han aldrig presenterade någon sådan modell.

Hur det började

The Dynamics of Planned Change från 1958 är i mångt och mycket urtexten för förändringsmetodik. I boken beskriver Ronald Lippitt, Jeanne Watson och Bruce Westley planerad förändring av sociala system – det vi idag kallar för förändringsledning.

Det som senare blev ”Lippitts sju steg” är i själva verket en samling viktiga uppgifter som förändringsagenten behöver hantera – ofta samtidigt och återkommande. Idag skulle vi kalla uppgifterna iterativa.

Utöver konceptet planned change, planerad förändring, så introduceras begrepp som förändringsagenter, förändringskrafter och motkrafter, faser av förändring och förändringsmetoder.

I den här artikeln sammanfattar jag dessa uppgifter på ett sätt som jag tycker ligger närmare Lippitts egna tankar och ursprungstexter än de varianter som cirkulerar på nätet och i managementlitteratur.

”Some Unfinished Business” – Lippitts modell är inte en metod

När The Dynamics of Planned Change skrevs befann sig området vi idag kallar förändringsledning i ett tidigt skede. Författarna är tydliga med att både teori och praktik behöver utvecklas när det gäller det man kallar planerad förändring. I kapitlet Some Unfinished Business beskriver de förändringsarbete som ett kontinuerligt lärande, där rollfrågor, professionell etik och systemisk förståelse är viktigare än färdiga metoder.

Lewins idémässiga bidrag till boken

Kurt Lewin beskrivs som en stor inspirationskälla med tonvikt vid tanken om att vetenskap och demokrati ska förenas. Bland annat genom att sprida kunskap om rationella beslutsprocesser och hur man skrider till verket med förändring.
Att kunna genomföra effektiva förändringar men också förstå grundtanken med förändringsteori och hur det appliceras inom allt från psykoterapi och att bilda familj till utveckling av näringslivet och samhället.

Den här tanken ligger inte långt från Astrakans vision sedan 1996. Att ge kursdeltagare verktyg och träning för att varje dag fatta bättre beslut baserade på våra kärnvärden – vetenskap, erfarenhet och sunt förnuft.

Boken berör även förändringens analytiska faser i en oformulerad variant av Kurt Lewins sociala process tina upp–rörelse–frys in. Även den misstolkas ofta som en trestegsmodell men boken är tydlig med att faserna inte är steg för steg utan i praktiken överlappande, samexisterande och upprepande (iterativa).

Skillnader mot andra beskrivningar av Lippitts ”sju steg”

Jag har utgått helt och hållet från originaltexten i ”the dynamics of planned change.” Jag har även försökt bevara originalverkets språkbruk, inklusive dramatiska uttryck som pathological conditions, destroy old patterns och termination of the helping relationship. Utifrån det har tre tydliga skillnader växt fram jämfört med andra varianter:

Förändringsagentens uppgifter – grunden till Lippitts sju steg

Grunden för Lippitts sju steg är det som beskrivs som de viktigaste uppgifterna i samband med förändringsprocesser i boken. Eftersom det inte finns någon officiell sjustegsmodell av Lippitt själv skiljer sig varianterna. Det här är den vanligaste:

1. Synliggöra problemet och behovet av förändring
2. Bedöma motivation och förändringskapacitet inom klientsystemet
3. Diagnosticera problem(en) i klientsystemet
4. Etablera förändringsmål och strategier
5. Bestämma förändringsagentens roll
6. Upprätthålla förändringen
7. Successivt avsluta hjälpinsatsen

Jag har valt att använda Lippitts begrepp förändringsagent för den som ska stötta förändringen, i vissa sammanhang förekommer ordet praktiker. Klient är den som står som beställare. I moderna Astrakantermer hade vi använt orden förändrings- eller projektägare istället för klient. Klientsystem kan ses som synonymt med den berörda delen av verksamheten eller rentav hela verksamheten.

1. Synliggöra problemet och behovet av förändring

Det första centrala uppdraget för förändringsagenten är att bidra till att problemet blir synligt och meningsfullt för klientsystemet. Det handlar inte om en komplett diagnos utan om att:

• hjälpa klientsystemet att uppmärksamma spänningar, svårigheter eller brister i nuvarande sätt att fungera
• synliggöra skillnaden mellan nuläge och ett mer önskvärt läge
• bidra till att ett upplevt behov (felt need) av förändring växer fram

Det här steget handlar också om att skapa förtroende för de förändringsagenter som ska stötta och möjliggöra förändringen. Att den hjälp man kan få från förändringsexperter upplevs som relevant och värdeskapande – att gå från ett gott första intryck till en fungerande arbetsrelation.

Det handlar också om att skapa rätt förväntningar på det Lippitt kallar för en hjälpande relation. Klienten kan ha en orealistisk syn på hur snabbt man kan förändra eller vilka resurser som krävs. Här handlar det om att föra en dialog som både gör att man förstår klientens behov och förklarar vad som går att åstadkomma utifrån förutsättningarna.

En modern version av detta är att arbeta med beställaren eller andra intressenters förväntansbild av ett projekt eller en förändring. Att leverera det som beställs leder inte till nöjda intressenter om de förväntat sig något helt annat. För att ett projekt eller en förändring ska upplevas som lyckat behöver man först och främst se till att alla delar målbilden kring vad som ska levereras och när.
Att sätta en rimlig förväntansbild bygger både på att kommunicera tempo, insats och möjliga resultat men också att tydligt avgränsa vad som inte ingår.

2. Bedöma motivation och förändringskapacitet inom klientsystemet

Handlar om mottagligheten för förändring inom klientsystemet. Det här är inte isolerat till medarbetarnas inställning till förändring och psykologiska tillstånd utan inkluderar allt som driver på eller motverkar förändringen. Det här inkluderar förutsättningarna som skapas av verksamhetens struktur och ansvarsområden såväl som resursfrågan.

Tanken är att göra en neutral analys utifrån de krafter som påverkar förändringen: Vad talar för förändringen? Vad talar för att behålla nuvarande tillstånd?

Det handlar alltså inte om att bryta ner ett förändringsmotstånd eller att övertala individer till att backa en förändring. Istället är det en nykter bedömning av sakernas tillstånd och den aktuella situationen. I princip består steget av samma grundlogik som Kurt Lewins kraftfältsanalys men tillämpad på hela klientsystemet: Finns det tillräckligt med pådrivande kraft för att bära förändringen och rubba det rådande kraftfältet?

3. Diagnosticera problem(en) i klientsystemet

Diagnos i Lippitts mening är inte ett expertutlåtande eller en granskande revision utan en gemensam och utforskande process där det gäller att inte gå vidare till en lösning förrän man verkligen förstått problemet.

Förändringsagenten hjälper klientsystemet att förstå vilken typ av problem man står inför. Man utforskar både utifrån ett internt (exempelvis roller, samspel) och externt perspektiv (exempelvis uppdrag, omvärld). Boken tar upp tre vanliga problemområden som kan underlätta diagnostiken men poängterar samtidigt att problemen inte behöver begränsas till en diagnos eller enskilt problemområde utan kan innefatta flera på en och samma gång.

Tanken är att man kan lyfta in dessa problemområden i arbetet med sin analys för att få en bättre helhetsbild snarare än att snabbt hitta en enskild lösning. Målet är alltså inte att landa i en entydig diagnos utan att man skapar sig en så rik bild som möjligt av problemen i verksamheten och hur de kan hanteras.

Makt och inflytande

• Vem har möjlighet att initiera, bromsa eller legitimera förändring?
• Hur påverkar status, roller och formella/informella strukturer förändringen?

Energi till förändring

• Kopplat till change forces vs resistance forces
• Hur mobiliseras motivation, resurser och upplevd angelägenhet?

Information och kommunikation

• Hur information flödar (eller inte flödar) i systemet
• Hur missförstånd, tystnader eller selektiv kommunikation skapar problem

Två andra saker som Lippitt beskriver som utmärkande är skillnaden mellan förändringsagenter som vill krossa gamla beteendemönster kontra de som vill lägga till nya beteenden. I det första fallet handlar det ofta om att bota ett sjukligt tillstånd hos verksamheten, medan det andra fallet handlar om att åstadkomma en förbättring utifrån ett befintligt ”normaltillstånd.”

4. Etablera förändringsmål och strategier

När bilden av behov och problem blivit tydligare så behöver vi rikta in förändringen i genomförbara mål och insatser. Metodiken är prövande och adaptiv på så vis att förändringsplanen inte ses som en färdig lösning eller detaljplan utan ett fortsatt gemensamt arbete där vi inom klientsystemet testar nya angreppsätt och sätter tillfälliga mål som hjälper oss att utvärdera riktningen.

Just det gemensamma arbetet är viktigt. Som förändringsagent ska man helst vara lösningsneutral istället för att komma med lösningar som bygger på förutfattade meningar, egna erfarenheter eller en begränsad förändringsmetodik. Boken lyfter att även om det är viktigt att undersöka, testa, arbeta med fria associationer och idégenerering så är det också viktigt att som förändringsagent ibland kunna avvakta eller till och med tiga i väntan på att bilden av förändringsmålen klarnar.

När vi väl är redo att gå vidare till åtgärder handlar det kort och gott om att testa olika insatser för att angripa den aktuella problembilden. De mål man sätter ska vara meningsfulla för de som verkar inom verksamheten, bygga på den gemensamma diagnosen och inte bryta mot andra långsiktiga förutsättningar i verksamheten.

Boken betonar att mål i förändringsarbete inte ska uppfattas som fasta slutpunkter, utan antaganden som kan behöva omprövas när vi i framtiden vet mer och dragit lärdomar av förändringsprocessen. Det bästa sättet att se på förändringsmål i detta sammanhang är som en tes vi behöver utforska, sedan får vi låta utfallet avgöra om vi ska arbeta vidare i den riktningen eller göra ett omtag med nya förändringsmål.

Tre viktiga punkter gällande förändringsmål som Lippitt tar upp är att:

• Förändringsmålen inte bör formuleras av en enskild förändringsagent
• Förändringsmålen ska tas fram i samspel mellan klientsystem och förändringsagent
• Målen står i direkt relation till den tidigare analysen gällande problem, motivation och kraftfält.

5. Bestämma förändringsagentens roll

Resultatet av förändringen ska vara hållbart även utan förändringsagentens närvaro. Därför är en viktig del att definiera förändringsagentens roll när vi kommit så långt att förändringsmålen och angreppssätt tagit form. Syftet med detta är att undvika missförstånd och orealistiska förväntningar, men även att minska risken för att klientsystemet blir för starkt beroende av förändringsagenten.

Det finns inte en exakt, förutbestämd, rollbeskrivning för förändringsagenten utan den är framförallt beroende av klientsystemets skiftande behov.

I en initial fas kan man behöva vara mer aktiverande för att visa att förändring är möjlig och bidra till de mer pådrivande krafterna. Bara att det finns en person närvarande som lyfter vissa frågor och är villig att bidra med en hjälpande hand kan göra att problem som annars skulle sopas under mattan aktualiseras inom verksamheten. I ett senare skede kan det handla om att närvara vid tester, ge positiv respons på nya beteenden eller ge uppslag till hur man kan testa nya angreppssätt.

Utöver de skiftande behoven under förändringsprocessen påverkas rollen av vilka problemområden som identifierats, hur motivation och kapacitet ser ut hos klientsystemet och om det rör ett sjukligt tillstånd som måste åtgärdas eller en vidareutveckling.

I och med att behoven ändras behöver även överenskommelsen om hur rollen ser ut justeras över tid. Att låsa sig vid en enda roll genom hela processen riskerar att bli ett hinder. Den strukturerande och aktiva roll vi behöver anamma i ett tidigt skede kan lätt skapa problem i ett senare skede när vi vill att klientsystemet ska ta över processen och göra förändringsagenten överflödig.

Ett sätt att underlätta rolldefinitionen är att svara på frågor som:

• Vad förväntas förändringsagenten bidra med?
• Vad ansvarar klientsystemet för?
• När ska förändringsagenten vara drivande, stödjande eller återhållsam?
• Var går gränsen mellan att hjälpa och att ta över?

Boken är tydlig med att oklarhet kring dessa frågor ofta leder till passivitet i klientsystemet, överdrivet beroende av agenten eller motstånd som i själva verket bottnar i otydliga förväntningar snarare än i själva förändringen. När rollen behöver omprövas kan vi därför återbesöka dessa frågor och göra en ny överenskommelse.

6. Upprätthålla förändringen

Att komma igång med nya beteenden är en sak, att se till att de blir till hållbara vanor en annan. Att upprätthålla förändringen handlar om att sätta en struktur som stöttar de arbetssätt man vill åt och en social kultur som uppmärksammar och befäster vikten av nya beteenden.

För att lyckas med detta behöver man se till så att mål och rutiner ligger i linje med de nya arbetssätten. Att man får återkoppling, reflekterar kring lärdomar och löpande synliggör framsteg medan man fortsatt justerar och utvecklar arbetssätten.

Om vi återgår till steg 2, bedöma motivation och förändringskapacitet inom klientsystemet, så handlar den om att utreda vilka förutsättningar som finns för förändringen och det kraftfält som påverkar den. I steg 6 har vi kommit så långt att vi utför de nya beteenden vi vill åt men vi behöver stabilisera kraftfältet. Vi behöver se till att det finns en stabiliserande tröghet gällande det nya arbetssätt som gör att vi inte faller tillbaka i gamla beteendemönster så fort förändringen inte står främst på agendan.

Därför är det viktigt att vi fortsatt prövar nya beteenden, justerar arbetssätten, dokumenterar lärdomar, anpassar och utvärderar nya roller och ansvarsområden för att successivt och långsiktigt stärka klientsystemets förmåga att bära förändringen.

Detta handlar inte om kontroll och detaljstyrning utan om att arbetssätten ska upplevas som meningsfulla och stöttas både av formell struktur och informell kultur. Annars riskerar förändringen att bli ytlig eller rentav kortlivad.

Två väldigt goda tecken för en förändrings hållbarhet över tid är märkbara positiva effekter och om förändringen fått spridning i klientsystemet. I en skolmiljö kan det handla om ifall en viss typ av pedagogik fått spridning bland flera lärare. I en verksamhet som arbetat med sin möteskultur kan det handla om ifall avdelningar där man inte aktivt arbetat med förändringen ändå anammat samma mötesrutiner, exempelvis att alla möten ska ha en agenda och innehålla en punkt där man utvärderar mötet innan avslut.

7. Successivt avsluta hjälpinsatsen

Steget handlar om att avveckla behovet av förändringsagenten och därmed även förändringsagenten. Att gradvis lämna den hjälpande relationen så att klientsystemet bär förändringen på egen hand. Boken lyfter här att det ofta finns en vilja från klientsystemet att få visa sin självständighet och genomföra förändringen för egen maskin.

Om vi följt upp och uppdaterat rollen i enlighet med steg fem, Bestämma förändringsagentens roll, så är övergången menad att vara odramatisk. Klientsystemet förväntas bli alltmer oberoende under förändringsprocessen och det naturliga resultatet av en lyckad förändring är att förändringsagenten blir överflödig.

För att en förändring ska integreras fullt ut behöver vi ge klientsystemet möjligheten att äga förändringen. Det behöver inte betyda att förändringen är ”färdig” utan handlar snarare om att tiden har kommit för att den fortsatta utvecklingen är mer lämpad att genomföras internt.

Förändringen är helt enkelt stabil nog för att förändringsagenten ska ta en mer passiv roll som observatör, samtalspartner eller inte vara delaktig alls. Det är inte förändringen som avslutas utan den hjälpande relationen mellan förändringsagenten och klientsystemet.

En central uppgift i denna fas är att uppmärksamma och bekräfta klientsystemets egen kompetens och ansvarstagande. Att låta klientsystemet validera sin förmåga och utveckla förändringen på sina egna villkor genom att identifiera problem, justera arbetssätt och hantera eventuella hinder relaterade till förändringen.

70 år senare

Från 1958 till 2026, och förändring är fortfarande inte ett färdigt recept som kan appliceras på en verksamhet. Vi behöver förstå situationen, pröva oss fram, lära oss av resultatet och vara beredda att ompröva både mål, roller och angreppssätt.

Metoderna har utvecklats och språket har förändrats, men grundfrågorna är många gånger desamma: Vad behöver förändras? Vilka krafter påverkar förändringen? Vad fungerar i just den här situationen? Och hur skapar vi en förändring som verksamheten till slut kan bära på egen hand?

Kanske är det därför mer givande att se Lippitts ”planned change” som början på ett samtal om förändring som pågår än idag än sju förenklade steg till förändring.