Tillitsbaserat Ledarskap

Vad gör att vi känner tillit? Kelly Odell lyfter fram tre faktorer utifrån svar från hundratals verksamhetsutvecklare, förändringsledare, chefer och medarbetare i offentlig sektor. Han ger dessutom en bakgrund till tillitsbaserad styrning, new public management och hur vi går bortom värdeordet tillit till att faktiskt skapa en ny kultur.

Tillit som begrepp

”Tillit” har poppat upp på management-språkets himmel, åtminstone i offentliga verksamheter, som ett av de mest omtalade begreppen. Till skillnad från många andra nya ledningsbegrepp är ordet ”tillit” knappast något nytt eller ovanligt. När begrepp som ”lean”, ”Agil”, ”självledarskap”, ”verksamhetsutveckling” eller även mitt kära ”förändringsledning” först uppmärksammades var det inte klart för alla vad begreppen egentligen betydde.

Därför växte det fram många utbildningar och böcker som hjälpte till att förtydliga vad dessa nya begrepp eller ämnen innebar. Men när det gäller ett begrepp som tillit vet de flesta, spontant vad det betyder, och kan använda ordet i vardagsspråk. Men detta kanske också signalerar den första stora utmaningen med tillit som begrepp. Eftersom alla vet vad tillit betyder kan det uppfattas som så självklart att man inte behöver lägga mycket tid på att implementera tillitsbaserad styrning och ledning. Men inget kan vara längre från sanningen. Om tillit ska bli något mer än bara den senaste flugan i floskeldjungeln krävs insikt om att den innebär en omfattande kulturförändring, ett helt nytt sätt att arbeta som påverkar hela den offentliga värdekedjan. Tillit ställer inte bara nya krav på verksamheten i sig, utan också på väljare, politiker, och medborgare som ”kund”.

Tillit går åt båda hållen

Vi kan inte prata om tillit i verksamheten och samtidigt öka kontroll och detaljstyrning.

Kelly Odell

Kelly Odell

Föreläsare och författare (Förändringshandboken, Mänskligt Ledarskap)

Bakgrund – tillitsbaserad styrning och new public management

För att sätta ”tillitsbaserad styrning och ledning” i sitt sammanhang behöver man gå tillbaka till 1970-80 talen då det växte fram ett missnöje med offentliga verksamheter. Offentliga verksamheter uppfattades av många som mindre effektiva än t ex företag. Huruvida denna uppfattning stämde överens med verkligheten har egentligen aldrig fastställts entydigt. År 1991 lanserade Oxford-professorn Christopher Hood begreppet New Public Management (NPM) som föreslog ett helt nytt sätt att driva offentliga verksamheter. NPM tog fasta på hypotesen att företag var generellt mer effektiva än offentliga verksamheter och att lösningen då bland annat skulle vara att driva offentliga verksamheter mer som företag.

Ambitionen med NPM var att öka effektiviteten och sänka kostnader genom att tillämpa tydlig mål- och resultatstyrning. NPM blev en stark trend som implementerades i varierande grad i stora delar av världen. Men resultatet blev inte det man hade hoppats. Det blev i stället ökad administration, flera klagomål, minskad effektivitet och högra kostnader. Ett vanligt problem blev att det uppstod vad som ofta kallas en ”utvärderingsfälla” där kraven på utvärdering och kontroll ökade så mycket att det blev mindre tid och färre resurser över för att skapa den nytta som verksamheten hade till syfte att bidra med. Samhällets behov av ökad transparens och rättssäkerhet har lett till mer tid på rapportering och dokumentation av arbetet, och mindre tid för själva arbetet. Anhängare till NPM hävdar att problemet är hur NPM har implementerats eller snarare inte implementerats som det var tänkt medan opponenter till NPM menar att det aldrig hade gått att implementera då offentliga verksamheter inte är företag och därför kan inte drivas som företag. Min gissning är att sanningen är lite både och.

Under 2000-talet fortsatte missnöjet med NPM att växa och 2015 summerade dåvarande civilminister Ardalan Shekarabi läge så här: ”den NPM-inspirerade styrning som använts under de senaste decennierna har medfört att den administrativa bördan har ökat, samt att professionernas roller har försvagats. Regeringens avsikt är därför att ta fram nya styrmodeller som genom större tilltro till och frihet för medarbetarna leder till en högre kvalitet inom den offentliga sektorn.”

Ladda hem

Verksamhetsstyrning på mänskliga villkor

  • Bocka för de dokument du vill ladda ner
                • Hidden
                • Hidden
                • Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.

                Tillitsbaserad styrning och ledning – en motreaktion

                För att adressera denna fråga skapade regeringen Tillitsdelegationen (2016). Tillitsdelegationens uppgift var att komma med förslag på hur offentliga verksamheter skulle kunna arbeta bättre. Som namnet på delegationen föreslår hade man redan vissa förutbestämda idéer om att lösningen åtminstone delvis handlade om att arbeta med större tillit. Tillitsdelegationen arbetade under fyra år. Redan 2018 presenterade Tillitsdelegationen ett digert dokument som omfattade nästan 500 sidor med namnet ”Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn” I dokumentet lägger Tillitsdelegationen fram sju grundläggande principer för tillitsbaserad styrning och ledning:

                1. Tilliten – att lita på de personer med vilka samarbete sker
                2. Medborgarfokus – att intressera sig för medborgarens upplevelser och att försöka förstå vad medborgaren värdesätter
                3. Helhetssynen – att uppmuntra alla som ingår i styrkedjan till samarbete och helhetsansvar
                4. Handlingsutrymme – att delegera ansvar samtidigt som tydlighet råder kring behörighet att fatta beslut
                5. Stödet – verksamhetsnära och kvalificerat i kärnverksamheten
                6. Öppenhet – med informationsdelning och att det ska vara högt i tak
                7. Kunskapen – att basera arbetssätt på beprövad erfarenhet och att främja och premiera utvecklingen av medarbetarnas kunskaper.

                De tillitbaserade principerna ska bidra till att:

                • Ge bättre service och högre effektivitet
                • Minska fokus på utvärderingar och mätningar
                • Styrning utgår från ett helhetsperspektiv med större tillit
                • Styrningen tar tillvara på medarbetarnas kompetenser och yrkeskunnande
                • Öka fokus på verksamhetens syfte och brukarens behov
                • Varje beslutsnivå aktivt verkar för att bidra till verksamhetens övergripande syfte

                Mindre fokus på mätningar – mer fokus på yrkeskunnande

                Idén är att styrning bör utgå från att alla medarbetare har ett helhetsperspektiv och med stor tillit kommer de kunna själv agera för att bidra till helheten. Detta innebär att det blir mindre fokus på utvärderingar och mätningar och att den styrning som sker bättre tar tillvara på medarbetarnas kompetenser och yrkeskunnande.

                Enkätsvar om tillit

                Vi skickade nyligen ut en enkät i samband med två föreläsningar som jag genomförde som handlade om tillit och förändring i offentliga verksamheter.

                I enkäten ställde vi fyra frågor och vi fick flera hundra svar från människor på både chef- och medarbetarnivå i offentliga verksamheter, bland annat från myndigheter, kommuner och kommunala bolag. Två av frågorna i enkäten var öppna frågor som handlade om vad som ökar eller minskar svarandens upplevelse av tillit. Eftersom frågorna var öppna och vi fick både många och utförliga svar har jag gjort en summering av några av de kommentarer som upprepades mest. Jag vill här reflektera runt svaren på en av dessa frågor.

                På frågan ”Nämn en sak som ökar din känsla av tillit i din arbetssituation”  var det 3 saker som framkom väldigt ofta:

                • Transparens
                • Delaktighet
                • Jag känner att chefen litar på mig och inte behöver kontrollera.

                Transparens

                Transparens är avgörande för att skapa tillit. Professor Anders Wendelheim från Stockholms universitet skapade modellen som han kallar ”tillitsspiralen”. Där beskriver han att för att öka tillit måste man öka öppenheten.

                Jag brukar tänka på roller i verksamheter som relationer mellan kollegor, chefer, leverantörer, medborgare, kunder, mfl. Egentligen skulle man kunna säga att verksamheter inte är annat än en mängd relationer mellan olika individer som strävar efter gemensamma mål eller syften.

                Relationer mår bäst när de är i balans. Tex när en part har mycket mer makt i relationen än den andra parten ökar tendensen att relationen blir dysfunktionell. Det finns också en del oskrivna regler som reglerar balansen i relationer som tex. att alla parter har rätt till information som påverkar relationen. Om en part har information som påverkar relationen på ett betydande sätt hamnar relationen i obalans. Så det kanske säger sig själv att om medarbetare t ex upplever att de inte får samma tillgång till viktig information som påverkar deras arbete växer oron och tilliten minskar, eller inte får växa.

                Delaktighet

                Man skulle kunna säga att delaktighet är den logiska fortsättningen på transparens. Transparens handlar mycket om att vara i loopen om vad som händer och sker och ha tillgång till information medan delaktighet innebär också att få vara med och påverka beslutsprocesser.

                Det handlar inte bara om att vara öppen med vad vi ska göra, delaktighet betyder att individer får vara med och påverka både vad som ska göras och hur det ska göras. Det finns en uppsjö av forskning som visar att med ökade delaktighet kommer större engagemang bland annat från Self-determination theory (SDT). Vi människor vill ha kontroll över våra öden.

                Jag känner att chefen litar på mig och inte behöver kontrollera

                När vi har sagt att relationer mår bäst i balans blir det kanske självklart när man inser att reglerna som styr friska relationer gäller alla parter i relationen. Ju mer jag visar att jag litar på dig, desto större är chansen att du också kommer att lita på mig.

                Jag har ofta deltagit i diskussioner med chefer i både offentliga och privata verksamheter som i grunden handlar om hur vi ökar medarbetarnas förtroende för cheferna. Jag har fått frågan ”hur kan vi får medarbetarna att lita mer på oss?”  Och mitt svar är oftast ”men litar ni på dem?” Det är kanske värt att tänka på att ordet ”tillit” är en palindrom, dvs. det stavas samma framlänges och baklänges vilket bör vara en påminnelse att tillit går åt båda håll. Och tillit som allt annat handlar mer om vad vi gör än vad vi säger. Vi kan inte prata om tillit i verksamheten och samtidigt öka kontroll och detaljstyrning.

                Miniföreläsning om förändring

                Kelly delar med sig av grunderna
                Kelly Odell

                Kelly Odell

                Kelly är ansvarig för Astrakans utbildningar i förändringsledning och författare till förändringshandboken.