Företagskultur Så skapas en kultur på arbetsplatsen

Arbetet med värdegrund och företagskultur har blivit än mer viktigt efter #Metoo. Vi hoppas se beständiga förbättringar för kvinnors situation i arbetslivet. Men vad är det som skapar en företagskultur? Hur blir ”lockeroom talk” norm? Och vad kan vi göra för att skapa den företagskultur vi vill ha?

Vad är företagskultur och hur skapas den?

Upprepade beteenden, det vi gör, skapar en kultur. Företagskulturen ska spegla vilka värderingar vi har och det som är viktigt för oss. Om vi inte medvetet tar kontroll och ansvar för kulturen så skapas den ändå genom de vanor – och ovanor – som bildas.
I värsta fall av tongivande figurer som inte ser till det gemensamt bästa utan agerar utifrån egna perspektiv – utan att ta hänsyn.
Ställer inte tillräckligt många upp och stoppar osunda beteenden blir arbetsplatsen snart ohälsosam. Vi kan forma den kultur vi vill ha. Men det kan vi inte göra ensamma.
– Lika lite som en enda vit blodkropp inte själv kan rå på ett virus så att vi kan få en frisk kropp.

Det är tillsammans vi kan förändra

Maria Karlsson, beteendeekonom och programansvarig för Verksamhetsutvecklande Ledarskap

”Alla bör försöka stå upp för sitt välbefinnande, men att tro att en eller ett par personer utan speciellt mandat ska förändra en kultur är orimligt. Speciellt om personen som ska förändra kulturen själv är utsatt för negativ särbehandling.
En annan utmaning är att fördelarna med förändringen är otydliga för den grupp som behöver förändra sitt beteende. De har det ju gott som det är och har förmodligen inte ens lagt märke till de problem företagskulturen skapar.
Det är tufft att på egen hand motivera sig själv och kämpa för att få fram den värdefulla kompetens man blev anställd för att bidra med. Det är tillsammans vi kan förändra”, säger Maria Karlsson, beteendeekonom och vår lärare i OBM.

Det krävs en stark grupp vägledare

För att åstadkomma en förändring krävs en stark grupp av vägledare. Den behöver ha makt och inflytande. Men det krävs också begåvning inom skiftande områden, breda perspektiv för att fatta genomtänkta beslut och ett fungerande samarbete för att nå ut i hela organisationen. Gruppen som ska förändra företagskulturen behöver vara hela organisationens nervsystem. Så vad ska vi tänka på när vi sätter samman en ledningsgrupp?

Därför räcker det inte med ”en kvinna i ledningsgruppen”

”En ledningsgrupp bör innehålla minst två kvinnor (eller egentligen säger forskningen; minst 30%) för att det ska ske någon ordentlig förändring”, fortsätter Maria  ”Men det räcker inte. Att vara kvinna i en mansdominerad värld innebär inte sällan att man möts av ”omedvetna” antaganden som bygger på stereotyper och generaliserande utifrån kön och gammal felaktig ”sanning”. För ett företag är det oekonomiskt och ineffektivt att inte se till att komma förbi detta. Engagemang och motivation tas inte tillvara, utan hindras av kulturen på vägen”.

”Gruppens medvetenhet fokuserar mer på olikheterna mellan individen och övriga gruppen än de likheter som finns. I och med detta ökar generaliserandet, det stereotypa tänkandet, vilket inte bara skapar fördomar utan också hindrar den unika individen att utvecklas i gruppen. Detta gäller egentligen alla situationer där det bildas, eller finns, en minoritet.
Det är behagligt om alla är lika i en grupp men det skapar ingen dynamik. Och dynamiska ledningsgrupper är betydligt lönsammare i längden”

Hur förändrar vi företagskulturen?

Kulturen i en organisation skapas av de som arbetar där. Det är upprepade beteenden, oavsett om de är positiva eller negativa, strukturerade eller inte, som styr hur kulturen utvecklas.

Det kan skrivas hur många policys och riktlinjer som helst men det hjälper inte om man inte aktivt arbetar med det i hela verksamheten, ner till individnivå.

  • Se över vår vision och vår mission – vad vill ni uppnå och vilka värderingar ska ni ha?
  • Om det finns en elefant; börja med att lyfta upp elefanten på bordet. Prata om var ni är vad ni vill stå för och hur vi tar oss dit. Prata om varför elefanten måste bort.
  • Tala om på vilket sätt värderingarna är viktiga. Skapa en berättelse och mening till varför värderingarna måste finnas.
  • Bryt ner värderingarna till önskvärda beteenden som ni ska fokusera på. Se över konsekvenserna för alla beteende. Om det finns konkurrerade beteende se till att ni känner till konsekvenserna som upplevs belönande, så att ni kan påverka dem. Skapa gärna riktlinjer och policys – men framförallt, gör dem levande, se till att varenda medarbetare i organisationen känner till vilka värderingarna är.
  • Börja arbetet i ledningsgruppen – gå igenom vad detta innebär och hur vi ska arbeta för att värderingarna ska slå igenom. Viktigast av allt: ”Walk the talk” och ”Act as an Example”. Om inte ledningsgruppen står för värderingarna kommer ingen annan att göra det heller. Vi snappar blixtsnabbt upp ”icke-genuin” kommunikation.
  • Nästa steg är att föra ut det på avdelnings- och individnivå – vad innebär värderingarna för var och en och hur ska man arbeta utifrån dem. Alla ska få möjlighet att matcha sina egna värderingar med organisationens.
  • Sen börjar det verkliga arbetet. LEV värderingarna genom beteendena. Vad får det för konsekvenser om vi arbetar utifrån våra värderingar? Och om vi inte gör det?
  • Och det viktigaste av allt: Styr verksamheten med konsekvenser (i största möjliga mängd positiva). Följ upp beteendena, prata om hur det går, mät dem, återkoppla ofta, snabbt och i positiv ton för att beteendena ska bli tydliga.

Bestäm vad som gäller – och ge signaler!

För att ge ett konkret och mycket enkelt exempel på värdegrundsarbete:

  • I vår organisation så är vår värdegrund att vi ser varandra, oavsett kön och position.
  • Vad innebär det – ska vi alltid se varandra i ögonen, ska vi hälsa och ta i hand, ska vi heja eller nicka eller ska vi göra på något annat sätt?
  • Vi kommer gemensamt fram till att vi alltid hälsar på varandra när vi möts på morgonen och att vi alltid lyssnar på varandras åsikter utan att avbryta eller köra över varandra.

Vi bör också se till att felaktiga beteenden får konsekvenser. Vi skrattar inte åt fel skämt, vi håller inte med om kommentarer som går över gränsen.

Vi människor är snabba på att uppfatta signaler – så ge signaler! Detta är något vi måste vara medvetna om.

Utbildning för dig som ska leda förändring

Vår OBM-utbildning ger de verktyg som krävs för att åstadkomma beteendeförändring och konkretisera värderingar till vad ni gör. För dig som ska leda omfattande verksamhetsförändringar har vi programmet Certifierad Förändringsledare.

Christina Varenius, kommunikatör

 

2 kommentarer på “Företagskultur

Hej!
Bra och viktig artikel.
Dock blir det märkligt när det står: ”– Detta gäller egentligen vilken minoritet som helst” under rubriken ”Därför räcker det inte med ”en kvinna i ledningsgruppen””.
Det kan felaktigt tolkas som att kvinnor likställs med minoriteter, och det blir ju tokigt.

Hej Margareta;

Tack! Vi har omformulerat och förhoppningsvis är det tydligare att det gäller alla situationer där någon grupp hamnar i minoritet. I ledningsgrupper är kvinnor fortfarande i minoritet, ca 30% tror jag siffran var i Sverige 2016. Ett hyfsat första steg från 20% 2015.

// Aaron

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *