Om boken Change av John Kotter

Först – är boken Change något att ha?

Boken gavs ut mitt under brinnande pandemi och mycket av innehållet känns som att det handlar om att få in rätt buzzwords för att hålla sig kulturellt relevant. Något som avslöjas redan i titeln: ”Change How organizations achieve hard-to-imagine results in uncertain and volatile times.” Ja, jisses vilken boktitel.

Om man bara tagit del av Kotters förändringsmetodik sedan tidigare finns det så klart en del nytt men för den som intresserat sig för beteendeekonomi, OBM, ledarskapsforskning eller förändringsledning på bred front känns det som ett sätt att komma till samma slutsatser som för 20-40 år sedan. Det är egentligen inget fel med det men när en bok bär Kotters namn  så är det lätt att förväntningarna drar iväg. Han har även två medförfattare, men deras namn skrivs med betydligt mindre typsnitt Vanessa Akhtar, Gaurav Gupta.

Så den ideala läsaren är någon som läst leading change, heart of change och som vill uppdatera sitt vokabulär och mappa in förändringsmetodiken i förhållande till det som gäller idag.

Slutsats 1# Omvärlden förändras snabbare än vad många verksamheter klarar av

Ja, egentligen finns det inte så mycket mer att tillägga än rubriken. Alla har inte kapaciteten att hänga med i förhållande till allt som händer på den globala marknaden, krig, pandemi och teknologisk utveckling. Samtidigt finns det de som klarar av att ställa om på 90-dagar, bland annat med hjälp av principerna nedan.

Slutsats 2# uthållighet och förutsättningar handlar om typen av förändring

I ett överlevnadsläge kan vi med hjälp av stress och, förhoppningsvis mild, ångest få till snabba lösningar och kostnadsbesparingar. Risken är att om det blir utdraget så bränner vi ut oss, att människorna överger ett skepp de upplever som sjunkande och att kreativiteten blir lidande. Men i lagom dos kan det vara nyttigt.

Som motpol har vi den opportunistiska förändringen som fokuserar på tillväxt och utveckling. Att ta till breda perspektiv, vända på frågeställningar och där personalen får utmana sig själva till att växa.

Här menar Kotter att hemligheten är en balans. Att inte för många hamnar i ett stressat läge samtidigt som man har en tillräckligt stor del av personalstyrkan som befinner sig i ett utforskande och utvecklande läge.

Ibland kan data vara en bov

Om vi hela tiden uppmärksammas på problem och avvikelser är det lätt att hamna i överlevnadsläget. Att ständigt identifiera och undanröja hot. I en tidsålder då vi ständigt matas med data om hur verksamheten presterar är det lätt att orientera sig för mycket mot avvikelserna och ständigt släcka bränder.

I tillägg till detta finns det mängder av saker som kan signalera kris utan att vara det: mejl skickade på olämpliga tidpunkter eller bombardemang av negativa nyheter via sociala medier.

Samtidigt är det viktigt att påminna sig om att de beteenden som kommer med det så kallade överlevnadsläget är användbara, så länge det sker med måttfullhet. Det är klart att vi ska fixa saker som är fel, men inte på bekostnad av kreativitet eller på ett sådant sätt att personalen bränner ut sig.

Så hur ska vi rama in förändringen?

Ja, vad gör egentligen att vi uppfattar en förändring som en möjlighet? Att vi som verksamhet är opportunistiska och i framkant – tillsammans?

Framing, att rama in problem som möjligheter, kan så klart vara frestande. Och det är absolut inte fel att formulera negativa påståenden till positiva. Att istället för ”vi samarbetar dåligt” omformulera det till en vision: ”Hur skulle vi kunna skapa bra och fruktbara samarbeten?” eller ”vi har för långa beslutsvägar” till ”Hur ska vi göra våra beslutsvägar korta?” Mer om dessa tekniker kan du hitta här: diamantmodellen och framing.

Tyvärr är det inte så enkelt som en positiv formulering. En förändring som är en möjlighet för någon kan fortfarande uppfattas som ett socialt hot – som chef kanske jag förlorar makt om beslutsvägarna blir kortare? Eller så hotar det på något annat sätt vår status, roll i gruppen och i grund och botten är  den osäkerhet som förändring medför också ett hot.

Egentligen bygger detta på beteendets grundlagar: vi gör något antingen för att undvika obehag (hot) eller för att skapa välbehag (möjlighet).

Så hur relaterar den här information till andra modeller?

John Kotter vilar sina slutsatser på hjärnforskning men samma slutsatser har redan dragits utifrån vardagligt ledarskap och 100 år av beteendevetenskaplig forskning. Följ länkarna för att läsa mer

Ledarskapsmodell

Full Range Leadership Model: Det är viktigt att hantera avvikelser men de mest effektiva, transformativa, ledarna ser också till att individen och gruppen får möjlighet att utvecklas.

Operant betingning

Positiv förstärkning: ledarskap och styrning som bygger på att vi kan få eller vinna något leder till överprestationer medan styrning som bygger på att undvika obehag endast leder till godkänd prestation eller i värsta fall fusk och ovanor.

Annan hjärnforskning

SCARF-Modellen: utgår egentligen från samma forskning som Kotter hänvisar till. Modellen fungerar som ögonöppnare för hot vs möjlighet men den presenteras ofta som ”sanningen” när forskningen den utgår ifrån egentligen inte handlar om modellen i sig utan helt andra frågeställningar. Så modellen är inte evidensbaserad, även om den relaterar till forskning.