Positiv förstärkning – lust som drivkraft
Det första motivationssystemet kallas inom psykologin för positiv förstärkning. Här är det lust som är drivkraften bakom våra beteenden. Jag spelar piano för att det låter vackert och att jag upplever en utveckling av min färdighet, jag spelar fotboll för att det är kul och jag vill prova en ny fint jag övat in, jag läser om motivationspsykologi för att jag är nyfiken och vill lära mig mer.
Negativ förstärkning – slipp obehag
Det andra motivationssystemet kallas inom psykologin för negativ förstärkning. Vi utför handlingar för att undvika obehag. Jag kommer i tid till mötet för att undvika skäll, jag pluggar till den tråkiga tentan för att slippa omtenta och jag tar på mig säkerhetsbältet för att slippa det jobbiga pipande ljudet.
Motivations- och psykologiforskningen låter oss föga förvånande veta att beteenden som drivs av positiv förstärkning, alltså att vi gör något för att vi själva vill, leder till bättre och mer ihållande prestationer och bättre hälsa än om vi agerar utifrån drivkraften att undvika obehag.
Bieffekter av en kultur där man vill slippa obehag – ”gör bara det chefen säger”
Ytterligare en negativ bieffekt av negativ förstärkning, att vi alltså presterar endast för att chefen säger så, eller för att något negativt inträffar om vi inte agerar, tenderar att endast nå en nivå vi kan kalla ”godkänd”. Dessutom dalar prestationer ofta kraftigt direkt när uppgiften är utförd eller deadline är nådd. I organisationer som i huvudsak drivs av denna ”göra för att jag måste-motivation” kan man ofta höra medarbetare och chefer säga saker som: ”Men det där är ju inte min uppgift!”, ”Jag har inte tid, fråga någon annan!” eller ”Mina medarbetare tar inget ansvar!”
Finns det nycklar som öppnar upp för en kultur som drivs av positiv förstärkning?
Vad man ofta får höra i organisationer som lyckats med att driva beteenden med positiv förstärkning kan vara: ”Låt mig försöka först, jag lovar att jag klarar det!”, ”Mina medarbetare är fantastiska”. Så hur når vi dit?
Det finns givetvis flera viktiga faktorer för att vi ska ta oss dit, och en av de allra viktigaste är konsten att ge konstruktiv feedback. Människor som kämpar på men aldrig får höra om värdet av sina insatser kommer att tappa motivation och bli passiva. De som initialt har ett stort driv och sug efter att få visa vad de går för kommer att tappa engagemang och se sig om efter andra utmaningar. Vi riskerar att hamna i den onda spiralen där arbetsuppgifter endast utförs för att de måste och inte för att jag verkligen vill prestera.
De flesta av oss trivs med att vara med att utveckla och utvecklas. Utan återkoppling blir detta svårt. Då avgör slumpen hur länge drivet håller i sig.
Ladda hem
Verksamhetsstyrning på mänskliga villkor
Chefer ger mindre feedback än vad de tror
Ledare och chefer tror att de ger mycket mer feedback än vad de gör. Studier konstaterar att chefer tror att de ägnar 40% av sitt ledarskap till återkopplande beteenden (feedback) men siffran är i själva verket 0-2%. (Elvenäs, Socialmedicinsk tidskrift 6/2013).
Flera andra studier visar att vi i organisationer ägnar väldigt mycket tid på att söka påverka beteenden genom instruktioner och tjat. Tyvärr är detta en strategi med låg effekt. Samma studier visar samtidigt att vi är dåliga på att följa upp beslut och ge konstruktiv återkoppling.
Om vi istället började göra tvärt om, alltså ger färre men tydligare instruktioner som innefattar ett tydligt ”varför ska vi göra det här”, och istället fokuserar på att ger mer feedback på just de beteenden vi vill ser mer av så har vi otroligt mycket effekt att vinna.
Återkoppling leder till överprestation
Positiv återkoppling är centralt för att bygga en kultur som stimulerar ”frivilligprestationer”, dvs jag presterar mer än vad chefen ber mig om – för att jag vill!
Vi ska ha i åtanke att konstruktiv feedback är helt gratis att ge. Det kan däremot vara svårt att ge feedback på ett sätt som verkligen styr beteenden, men det är en övningssak.
Tre tumregler för effektiv feedback:
- Den ska vara konkret
- Den ska beskriva vilket beteende du avser
- Den ska beskriva vilket resultat som uppnås med det önskade beteendet
Tex: ”Vad bra att du kommunicerade direkt till Lars att du var klar med uppgiften, för då kunde han snabbt slutföra sitt arbete. Det är precis så vi ska jobba tillsammans för att nå vårt mål med 100 % nöjda kunder. Ett bra exempel på effektiv samverkan. Fortsätt så!”
Den amerikanske OBM-giganten Aubrey Daniels sammanfattar detta bra: ”You can change culture by changing behaviour. And you can change other peoples behaviour by changing your own”.