SCARF-modellen

När reptilhjärnan slår till är det svårt att tänka logiskt. Då handlar det bara om överlevnad. Det är bra om vi möter en björn i skogen, men inte så effektivt på arbetsplatsen. Med hjälp av SCARF-modellen kan du undvika björnfrossan på kontoret.

SCARF-modellen – skapa mottaglighet för utveckling

I hotfulla situationer reagerar hjärnan instinktivt och gör oss redo att slåss, fly eller spela döda för att rädda livet. Men det är inte bara fysiska hot som får oss att reagera på det sättet. Även sociala situationer triggar reptilhjärnan.
– När hjärnan hamnar i hotläge får vi inte kontakt med den logiska hjärnan. Det blir svårt att lösa problem, vara kreativ och tänka i flera steg, säger Maria Sundström, konsult, utbildare hos Astrakan och coach på Minspiro.

De situationer som gör att människor upplever sociala hot kan förklaras i den så kallade SCARF-modellen som David Rock, grundaren av Neuroleadership Institute etablerade för tio år sedan. SCARF-modellen sammanfattar fem sociala situationer som vi som människor är extra känsliga för och där vi vill minimera hot och maximera belöning. Förkortningen står för Status, Certainty, Autonomy, Rediness och Fairness (status, visshet, självständighet, samhörighet och rättvisa).

Om vi upplever att exempelvis vår status eller självständighet hotas slår reptilhjärnan till, och vi slåss, fly eller hamnar i frysläge. I hotläget tar känslohjärnan över och vi reagerar innan vi hinner tänka. Kanske säger vi något vi senare ångrar eller blir tysta och senare undrar varför vi inte agerade på något sätt.

Maria Sundström, lärare på Astrakan
Maria Sundström, lärare inom Projektledning

Om vi däremot upplever att de sociala behoven är tillfredsställda kommer vi istället att hamna i belöningsläge där vi är mer mottagliga för utveckling.
– I belöningsläget hamnar vi i ett tillstånd där vi får full tillgång till vår kapacitet, vi blir mer kreativa, bättre problemlösare och kan utvecklas, berättar Maria Sundström.

Kunskap om SCARF-modellen kan därför vara till stor nytta för att bygga en kultur där medarbetare får tillgång till sin kreativa förmåga. Ibland kan vi av okunskap skapa hotfulla situationer, när vi egentligen bara ville hjälpa till.
– Om en medarbetare kommer till dig och ber om hjälp för att lösa en uppgift kan det vara frestande att ge instruktioner – gör så här! Risken är då att medarbetaren känner sig underlägsen och detaljstyrd. Du riskerar alltså att sätta medarbetaren i en situation där deras status och självständighet är hotad.

I det läget är det bättre att trigga belöningssystemen, att genom nyfikna frågor locka fram medarbetarens egna lösningar på problemet och på så vis låta hen behålla makten över situationen.

Ibland kan du själv trigga igång hotläget när du fastnar i en uppgift och inte vet hur du ska lösa den. Detta handlar också om status, att du inte klarar av uppgiften själv. Hjärnan låser sig och du känner frustration över att inte kunna tänka klart.

– Då kan det räcka med att du kliver upp och rör på dig för att komma ifrån hotläget. Det händer ofta att jag kommer på lösningen själv när jag är på väg till en kollega för att be om hjälp.

Vad är SCARF-modellen?

Scarf-modellen sammanfattar fem sociala situationer som vi som människor är extra känsliga för och där vi vill minimera hot och maximera belöning. Det är:

  • Status. Den relativa betydelsen för andra. Det kan handla om både yttre faktorer som pengar och titel, men även inre faktorer som kompetens, kunskap och erfarenhet.
  • Certainty. Att ha kontroll/visshet om vad som ska hända.
  • Autonomy. Att ha kontroll över sin egen situation och möjlighet att påverka sitt eget agerande.
  • Relatedness. Att känna tillhörighet i en grupp.
  • Fairness. Rättvisa, att du behandlas lika som andra.

David Rock, grundaren av Neuroleadership Institute, etablerade modellen SCARF 2008. I sina studier hade han sett ett mönster där ett antal sociala faktorer verkade vara särskilt viktiga för oss –  Status, Certainty, Autonomy, Rediness och Fairness (status, visshet, självständighet, samhörighet och rättvisa).

Modellen förklarar vilka sociala situationer som triggar reptilhjärnan och hur du bör tänka för att ta vara på dina medarbetares fulla potential genom att maximera belöningen och minimera hotet i dessa situationer. Modellen är inte validerad utan endast ett hjälpmedel för att vi som ledare ska skapa ett tryggt mötes- och samtalsklimat.

Fundera över hur du som ledare kan minska sociala hot

SCARF-modellen är generell och det är förstås inte alla människor som reagerar lika starkt i alla situationer. För vissa är status viktigt, att vara den som sitter på mest kunskap eller har den högsta positionen i gruppen. För andra är självständighet (Autonomy) viktigast, känslan av att ha kontroll över sin egen situation och kunna styra sitt eget arbete.

Maria Sundström berättar att många upplever en aha-upplevelse när hon föreläser om SCARF. Modellen är en bra hjälp för att förstå vad som händer i olika situationer, varför personer reagerar på ett viss sätt, hamnar i konflikt eller på andra sätt inte når fram till varandra. Hon tycker att det är bra att ha kunskap om SCARF, inte minst för att förstå sina egna reaktioner.

– Varför blev jag så arg och irriterad på den där personen? Jo, kanske den personen klev in på min domän och gjorde att jag kände mig i underläge eller försökte detaljstyra mitt arbete, säger hon.

Att vi reagerar på sociala hot kan vi inte påverka. Däremot kan du som ledare se till att maximera belöningen istället för hoten.

– Fundera över hur du kommunicerar och hur du kan få dina medarbetare att hamna i belöningsläget. Vilka behov har de när det gäller de fem faktorerna och hur kan du se till att tillfredsställa dessa behov?, förklarar Mara Sundström.

Tänk på SCARF när du...

  • Ger feedback

    Undvik kommentarer som hotar personens status, utan se till att stärka självförtroendet när det gäller kompetens, erfarenhet och position. Ställ frågor och ge personen möjlighet att själv komma med lösningarna.

  • Tar fram en agenda för möten

    Var tydlig med förväntningar och skapa en förutsägbarhet i ert arbete. Hur ser strukturen ut, vilka är era mål och hur ser ansvarsområdena ut?

  • Delegerar ansvar

    Se till att den du delegerar till får vara med och påverka sitt arbete. Vissa vill ha stor frihet i hur de löser uppgiften, andra vill ha tätare avstämningar.

Anna Nyström

Anna Nyström

Anna är journalist och skriver för Astrakan om projektledning och ledarskap