Kriskurvan, förändringskompetens och åtgärder

Låt oss prata klarspråk, de allra flesta av oss känner oss rätt vilsna när det gäller att lotsa våra verksamheter genom en kris av den dignitet som vi möter nu med Coronaviruset. Men du är kanske bättre förberedd än du tror. Särskilt om du har människor i din verksamhet med kompetens inom förändringsledning.

Förändrings- och kriskompetens

Kunskap om förändringsledning kan vara till stor hjälp i krissituationer! Det visar sig att det som händer i kriser är väldigt likt det som händer i förändringar och det som krävs för att möta kriser är samma metodologi som vi använder i förändringsledning.

Krisplanering

Den bästa tiden att planera för en kris är naturligtvis innan krisen uppstår. Men verkligheten är ändå att vi ofta tas på sängen. I skrivande stund är vi mitt upp i krisen runt Coronaviruset. Eller för att vara tydlig, vi vet inte i dagsläget om vi är i början eller mitten. Det upplevs i alla fall inte som att vi är i närheten av slutet. Och handen på hjärtat, vilken verksamhet i samhället hade en genomtänkt plan för att hantera något som Coronaviruset i sin skrivbordslåda?

Jag hoppas och tror att vissa viktiga samhällsfunktioner har haft en god beredskap för liknande kriser. Din verksamhet kanske har en genomtänkt generell plan för krishantering och/eller kriskommunikation men jag slår vad om att många av våra verksamheter var mer eller mindre helt oförberedda för något som Coronaviruset.

Kris är förändring på nolltid

Planering och beslut som vi i normalläge skulle förbereda i åtminstone ett antal veckor måste hanteras på några dagar, ibland några timmar.

Skillnader kris och förändring

Det som skiljer krissituationer från mer vanliga förändringssituationer är huvudsakligen tidsaspekten. Den mängd utmaningar som annars kanske skulle hanteras över flera år blir komprimerade till ett antal månader. Planering och beslut som vi i normalläge skulle förbereda i åtminstone ett antal veckor måste hanteras på några dagar, ibland några timmar. – Så vad kan vi lära oss från förändringsledning som kan hjälpa oss i dessa krissituationer?

Förändrings- eller kriskurvan?

Människor går igenom samma typer av upplevelser i kris som vi upplever i förändring. I förändringsledning brukar vi använda olika variationer av det som ofta kallas förändringskurvan. Intressant är att förändringskurvan har vuxit fram under åren från läran om hur vi människor hanterar just kriser och föregångaren till förändringskurvan kallas ”kriskurvan.”

Förändringskurvan består av:

  • Reaktionsfasen
  • Motståndsfasen
  • Omställningsfasen
  • Engagemangsfasen.

Kriskurvan består av av:

  • Chockfasen
  • Reaktionsfasen
  • Bearbetningsfasen
  • Nyorienteringsfasen.

Snabbgenomgång Kriskurvan

Kriskurvan säger vi att alla människor reagerar mer eller mindre likadant när vi konfronteras av kris. En ”normal” reaktion när vi ställs inför en onormal situation. Faserna följer inte varandra stegvis utan man kan pendla mellan olika känslolägen.

Chockfasen: Handlingsförlamning och overklighetskänslor. Vi vet inte vad vi ska tycka eller göra.

Reaktionsfasen: Känslomässiga reaktioner i takt med att vi kommer till insikt. Något av en berg- och dalbana mellan olika känslolägen där vi kan behöva prata av oss igen och igen.

Bearbetningsfasen: Vi börjar undersöka möjligheter för nya vägar framåt.

Nyorienteringsfasen: Vi går vidare mot nya möjligheter.

Källa: Cullberg, J, Kris och utveckling, 2006

Exempel Kriskurvan Johan Cullberg Krisreaktioner

Kurvan för verksamhetsförändring

  • Reaktionsfasen

    Att försöka ta till sig vad som händer. Chock och handlingsförlamning kan vid extrema förhållanden vara den första reaktionen. Förnekelse är en annan – att helt enkelt vägra ta till sig situationen som den är.

  • Motståndsfasen

    Motståndsfasen innebär att spjärna emot. Det kan handla om att vi med ännu kraftigare medel vill värja oss mot situationen: ”det är inte så illa som de säger” och en annan intressant variant av motstånd är konspirationer ”myndigheter luras”, ”sanningen mörkas” etc.

  • Omställningsfasen

    Omställningsfasen handlar om att försöka hitta nya rutiner. En vändpunkt mot att bygga en ny vardag. Vi utforskar våra möjligheter och handlingsutrymme för att komma vidare.

  • Engagemangsfasen

    Engagemangsfasen innebär att vi är handlingskraftiga och vet vad vi ska göra för att röra oss mot vår nya målbild.

Modell: Scott & Jaffe

Duktiga medarbetare som kan förändringsledning vet hur man arbetar för att hjälpa människor, inklusive chefer genom kris-/förändringskurvan så smidigt möjligt.

Kort om förändringskurvan

Snabbgenomgång

Ladda hem

Förändringsguide

  • Bocka för de dokument du vill ladda ner
                • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

                30 steg i fyra huvudfaser

                I min bok, Förändringshandboken, samlar jag evidensbaserade och användbara modeller och metoder. Boken bygger på en 30-stegsmodell som ger vägledning genom förändring. Dessa 30 steg är uppdelade i 4 huvudfaser: Insikt, Analys, Planering och Implementering. Jag tänker inte gå genom alla 30 steg i den här artikeln – men däremot ett antal tips för att hjälpa dig navigera i kris.

                Genomgång 30-stegsmodellen

                Miniföreläsning med Kelly Odell

                Tid och energi på förberedelser innan åtgärder

                Det första som många reagerar på när de ser 30 stegsmodellen är att de flesta stegen ligger innan man kommer till själva implementeringen. Det känns motigt att tänka att vi måste göra så mycket jobb innan vi egentligen kan komma igång. Men sanningen är tvärtom, om man lägga lite extra tid och energi på förberedelserna kommer implementeringen inte bara att gå snabbare, men också radikalt öka chansen att de åtgärder man implementerar blir de rätta.

                Vi överskattar vår planeringsförmåga

                I Förändringshandboken tar jag upp något som inom beteendevetenskapen brukar kallas ”planning bias” vilket enkelt innebär att vi tenderar att överskatta vår egen förmåga när det gäller att planera aktiviteter, projekt, och olika initiativ.

                Därför är det bra i krislägen att utgå ifrån att situationen fortsätter längre och blir svårare än man egentligen tror. Blir det kortare än beräknat är det bara bra men planera för det värsta.

                Vad det värsta är kan ibland vara svårt att avgöra. En svensk expert som arbetar för WHO sade att om vi har tur är det över till sommaren och har vi otur kommer det att fortsätta under hösten. Då pratade han om när vi ser att sjukdomen har spelat ut sin roll. En annan expert pratade om att det ekonomiska efterspelet kunde ta mellan 6 – 9 månader men faktum är att ingen vet för att ingen sett något liknande förr.

                Vad säger Winston?

                Plans are of little importance, but planning is essential

                Winston Churchill

                Winston Churchill

                Krishanterings- och förändringslegendar

                Utvärdera nuläget och beskriva problemet

                Härnäst handlar det om att utvärdera nuläget för att komma fram till en förståelse om vad problemet egentligen är. I kriser kan vår problembild lätt bli fördärvad då vi tar själva problemet för givet. Dvs. vi tycker problemet är så uppenbart att det knappast behöver mer analys.

                I nuläget, om du skulle fråga 100 företagare, eller för den delen 1 000 människor på gatan om vad problemet är skulle säkert de allra flesta säga ”Coronaviruset!” Men det är inte helt rätt.  Coronaviruset är kanske grundorsaken till problemet men vad är problemet?

                Problemet kan vara att det finns risk för att många medarbetare blir sjuka och inte kan upprätthålla produktionen av tjänster eller produkter. Det kan vara att rädslan runt viruset orsakar att människor inte vill eller får resa, eller delta på dina event eller utbildningar. Och problemet med att man inte kan producera eller sälja det man producerar innebär minskad lönsamhet, och på sikt risk för personalminskningar eller konkurs.

                Vi kan inte göra så mycket åt själva Coronaviruset. Viruset får betraktas som en extern omständighet utanför vår egen kontroll. Vad vi kan arbeta med är konsekvenserna av viruset för att minska de negativa effekterna och kanske till och med hitta och förstärka de positiva effekterna.

                Identifiera alternativa önskelägen

                Den här punkten är kanske svårare än den ser ut. Även i mer ”normala” lägen har vi människor en tendens att skynda från problemet till lösningen och sedan direkt till implementering, utan att stanna upp och fråga om just den lösningen är den bästa.

                Jag har en enkel övning som jag ofta använder i mina föreläsningar och utbildningar där jag ber deltagarna att lösa en enkel uppgift på en begränsad tid för en belöning. Det finns en lösning till uppgiften som är väldigt självklar och de allra flesta löser uppgiften fort, inom några sekunder. Men, ytterst få kommer på att det kan finnas flera lösningar och att några av lösningarna är betydligt bättre än den där självklara.

                Problemet är att vi är programmerade för att handla fort. Vi värdesätter handlingskraft högre än reflektion. I kristider som vi nu befinner oss i är risken för att vi agerar för fort utan att identifiera och utvärdera olika åtgärder och lösningar överhängande.

                Det krävs kunskap och framförallt övning för att undvika denna ”snabbhetsfällan.” Människor som är skolade och erfaren inom förändringsledning har fått möjlighet till både kunskap i och övning att tänka först, agera sen.

                Tage om eftertanke

                Säll är den som har till rättesnöre att tänka efter före

                Tage Danielsson

                Tage Danielsson

                Komiker & Poet

                Kommunikation

                Jag ska hoppa några steg i 30stegsmodellen för att öppna ännu en öppen dörr som vi tyvärr, trots allt, ofta missar. I mina utbildningar brukar jag säga att det inte går att över-kommunicera i förändringssituationer och denna enkla sanning gäller ännu mer i kristider.

                På grund av den stress man upplever i kriser kan man glömma att kommunicera och har man kommunicerat hur det ligger till och vad man planerar att göra tycker man ofta att det räcker. Min tumregel att man måste nå varje målgrupp med samma budskap 25 – 30 gånger i förändring håller även i kriser, men problemet är att man inte har den tiden.

                Repetera samma budskap om och om igen när man inte har något nytt att berätta. När man får något nytt, upprepa det. Man kanske behöver nå ut varje dag med information till hur verksamheten förhåller sig till någon nyhet från nyhetssändningar. I dagsläget kommer regeringen nästa varje dag med något nytt krispaket och din ledning bör förtydliga hur dessa åtgärder påverkar verksamheten. Åtminstone, berätta att vi håller på att sätta oss in i olika åtgärder och återkommer så fort vi har förstått påverkan.

                Iterera

                När vi väl kommer fram till implementeringsfasen i 30 stegsmodellen är det viktigare än någonsin att vi kommer ihåg att arbeta iterativt. Våra bästa planer är alltid bristfälliga i normala situationer och i krislägen kan de inte vara annat än goda gissningar.

                Eftersom ingen av oss har upplevt något liknande situation förr måste vi se på våra planer med stor ödmjukhet. Vi måste följa upp implementering noggrant och anpassa planerna kontinuerligt. Ta lärdom av det vi ser och hör och uppdatera planerna. Mitt mantra är: ”Följ alltid planen, men uppdatera planen så ofta som nödvändigt”. I krissituationer kan det innebära att uppdatera planen flera gångar om dagen.

                Åtgärdsplan

                Skapa en åtgärdsplan med alla extraordinära åtgärder vi gör för att klara rådande situation.

                Planen bör uppge vad ska göras, vem är ansvarig och när det ska bli klart. Också information, om möjligt, om tänkt effekt av åtgärderna, dvs. minska kostnad eller öka intäkt. Nedan är ett typ-förslag. I kolumnen tid tänker jag mig att det kan stå när arbetet börjar, när det är klart och/eller under vilken tid det pågår. I konsekvenser kan det stå kostnader under negativa konsekvenser och vinster i positiva konsekvenser om vinst och kostnad går att bedöma.

                Tips för att utveckla åtgärdsplanen

                • Involvera andra

                  Inkludera så många av medarbetarna som möjligt i arbetet för att hitta lösningar och förslag till den rådande situation. Kom ihåg att delaktighet skapar engagemang och ökar tillhörigheten.

                • Öppenhet

                  Kommunicera så transparent som möjligt om läget och vilka åtgärder vi har beslutat oss för att ta. Kom ihåg att också kommunicera ofta även om det inte finns något nytt att berätta.

                • Likviditeten

                  Noggrann uppföljning av likviditeten. Minska på alla kostnader som går att minska utan att försvåra framtiden.

                • Prioritera

                  Omfördela resurser och energi för att lägga ännu större fokus på de aktiviteter som är mest affärskritiska för att klara krisen.

                Träna med oss i höst

                Onlineworkshops eller på plats

                • Ta del av styrkan av nätverkande och problemlösning i grupp – delta aktivt via onlinedatum (utbildning på plats efter årsskiftet)
                • I kalendariet hittar du nästa tillfälle oavsett om du vill gå online eller i Stockholm
                • Verktyg grundade i ny forskning gällande förändring & ledarskap

                Kelly Odell

                Kelly Odell

                Kelly är expert inom förändring och författare till Förändringshandboken.