Komma igång med förändring

Här hittar du en genomgång av hur du bygger ett förändringscase utifrån Kotters metodik såväl som grundläggande beteendevetenskapliga principer för att ni faktiskt ska få något att hända.

Ett businesscase är ingen förändringsdrivare

En god idé har inget egenvärde förrän den realiseras. Ett businesscase kan visa att vår förändring är rationell och genomtänkt som grundtanke – men det innebär inte att vi kommer få verksamheten med oss. Den långsiktiga vinsten för verksamheten har extremt liten, eller ingen, påverkan på arbetssätt i organisationen om den ställs mot gamla bekväma rutiner eller mål och uppgifter med högre status.

Däremot kan vi säkerställa att vi tänkt rätt och få beslutsfattare med oss genom att rationalisera förändringen. Ett bra förändringscase ger oss ett vad och ett varför.

Förändring utmanar självbilden

En förändring kan också utmana företagsidentiteten, särskilt på storbolag. Självbilden störst, bäst och vackrast lirar knappast med behovet att förändra sig. Samma utmaning kan vi möta på individnivå om vi behöver förändra ledarbeteenden – om du nått framgång i din karriär genom att göra på ett visst sätt kan det upplevas som en onödigt stor risk att börja göra saker annorlunda. En hög chefsposition kan ju ses som ett ”bevis” i sig på den egna förträffligheten och kompetensen – ska jag då behöva lära om och göra nytt?

Utvärdera din organisation

1 
2 
3 
4 
5 
  • Är din organisation redo för förändring?

    Svara på fyra frågor som hjälper dig utvärdera vilken prioritet utveckling och förändring har i din organisation.

Källa: Cohen, D. (2005) ”The Heart of Change – Field Guide.” Harvard Business School press

Hur kommer du igång med förändring?

Inspirationsvideo från motstånd till tre goda tecken om att ni är på rätt väg

Bygg ditt förändringscase utifrån "Case for change worksheet"

  • 1

    Var finns det förbättringspotential?

    Ex. Ökad vinst, kundnöjdhet, frisknärvaro, personalomsättning

  • 2

    Bevis

    Jämförelsetal utifrån hur ni presterat tidigare, branschen i stort, konkurrenter och studier.

  • 3

    Vilka verksamheter presterar bäst inom er bransch?

    Vilken verksamhet leder marknaden? Finns det myndigheter liknande er egen som presterar bättre i andra länder?

  • 4

    Hur presterar ni jämför med de som är marknadsledande?

    Vinst, personalomsättning, utgifter, aktiekurs, produktivitet

  • 5

    Vilka misstag har ni begått?

    Finns det möjligheter ni inte tagit tillvara på? Vad har skadat verksamheten eller gjort att ni hamnat på efterkälken? Vad kostar det organisationen? Vilka belägg finns det för detta?

  • 6

    Vilka omvärldsfaktorer bidar till att ni behöver förändra verksamheten?

    Trender på marknaden? Vad gör andra? Ekonomiska trender? Hållbarhet? Lagkrav (GDPR)?

  • 7

    Vittnesmål

    Vem/vilka kan intyga behov av förändring? Vad ska ni fråga era nyckelintressenter? Vilka svar får ni?

  • 8

    Prioritet

    Vad värdesätter människorna i verksamheten? Vad ska frustration, ilska eller förnöjsamhet? Vilka handlar behöver ni ta till för att förändringsinitiativet ska prioriteras jämfört med andra i vardagen? Vilka konsekvenser kan göra att förändringen får uppmärksamhet och hamnar högst på agendan?

Hur kan vi komma igång med den faktiska förändringen?

Våra beteenden formas utifrån det vi lär oss: vi utför ett beteende för att få något eller för att undvika något vi inte vill vara med om. Det vi gör styrs till 80% av de konsekvenser som följer.

För att komma igång och faktiskt förändra arbetssätt behöver vi därför titta på vilka konsekvenser som följer önskade beteenden.

I ”OBM-boken psykologi för ledare” tar Leif Andersson upp de tre viktigaste faktorerna för konsekvenser som ska stötta önskade beteenden. TÖS – tajming, önskvärdhet och sannolikhet.

TÖS

1

T - Tajming

Konsekvenser som ligger nära i tiden har starkare påverkan på vårt beteende än de långsiktiga. En resa belönar dig här och nu medan klimatpåverkan är något abstrakt i framtiden. På samma sätt kan ett trevligt samtal och fika smälla högre än ett träningspass som gör nytta på lång sikt. För en rökare kan cigg till den där fikastunden kanske gör den ännu trevligare? Oavsett vad de långsiktiga konsekvenserna nu än är…

 

2

Ö - Önskvärdhet

För att en konsekvens ska få rätt effekt behöver den vara önskvärd. Det är lätt att blanda ihop våra avsikter med effekten – men har du otur kan din uppmuntran ha blivit en nedmuntran när det gäller sannolikheten för att ett beteende ska upprepas. Om vi vill öka ett beteende med en konsekvens behöver vi därför ha koll på om beteendet faktiskt ökar.

En enkel konsekvens som många eftertraktar är att bli bekräftad. Sedd, hörd och uppmärksammad.

3

S- Sannolikhet

Ska vi komma igång och lära nytt är det viktigt att konsekvens har hög sannolikhet att följa på beteendet – allra helst ska den alltid följa beteendet. Det här är särskilt viktigt när beteendet är nytt. Beting/aktivitetsbaserade belöningar kan därför vara ett bra sätt att komma igång men tänka på att det sällan lockar till överprestation.

Feedbackunderskott

Det enklaste sättet att komma igång med kortsiktiga konsekvenser är feedback. Att som ledare eller kollega snabbt belöna när någon gör rätt eller tar ett bra initiativ. Tyvärr så råder ett feedbackunderskott i Sverige. Studier konstaterar att chefer tror att de ägnar 40% av sitt ledarskap till återkopplande beteenden (feedback) men siffran är i själva verket 0-2%. (Elvenäs, Socialmedicinsk tidskrift 6/2013).

Tre viktiga steg för att komma igång med förändring

  • 1

    Nuläget

    Hur ni presterar. Vad händer på marknaden. Vad tycker kunderna. Gapanalys Datainsamling: intäkter, utgifter, aktiekurs, kundnöjdhet, klagomål och rekommendationer från kunder, frisknärvaro, konkurrensanalys, klimatavtryck etc.

  • 2

    Problemet

    Vad händer om ni inte gör något? Vårdköer som växer, människor som mister livet. Småföretag som förlorar intäkter pga. borttappade paket.

  • 3

    Vinsterna

    Att undvika obehag kan vara en drivkraft till att göra saker annorlunda – men helst ska vi hitta kortsiktiga vinster och belöningar som leder oss mot det där slutmålet om hållbar och ständig förbättring. Kortsiktiga åtgärder för att snabbt frigöra tid för att hinna med fler operationer och tester. Förbättrad hantering av värdefulla paket med garantier som gör kunden trygg. På lång sikt: Fler räddade liv. Pålitlig och snabb frakt som hjälper småföretag på landsbygden att växa.

Aaron Haglund

Aaron Haglund

Aaron är Astrakant, changejunkie och OBM-fan.