Delaktighet och tillit ger engagemang på jobbet

Engagerade medarbetare vill vara delaktiga

Jag träffar ofta chefer som menar att deras medarbetare vill vara med i allt. När ska de hinna arbeta om de samtidigt ska vara med i alla möten och få tillgång till all information? Samtidigt hör jag medarbetare som säger ”Vi får aldrig veta något”, trots att de har deltagit i möten, fått information via e-post och diskuterat den på avdelningsmöten.

Delaktighet skapar motivation på arbetsplatsen

I arbetslivet är medarbetares motivation en avgörande faktor för att skapa en produktiv och engagerad arbetsmiljö. Forskning inom motivationsteorier, särskilt Self-Determination Theory (SDT) utvecklad av Edward Deci och Richard Ryan, lyfter fram betydelsen av delaktighet som en central komponent för att främja inre motivation. Delaktighet handlar om att ge individer möjlighet att påverka och känna sig engagerade i beslut och processer som påverkar deras arbetsvardag. Men hur balanserar man behovet av delaktighet med de praktiska begränsningarna i en organisation, och vilken roll spelar tillit i detta sammanhang?

Delaktighet är ett grundläggande psykologiskt behov

Enligt SDT är delaktighet avgörande för att tillfredsställa människors behov av autonomi, vilket är en av de tre grundläggande psykologiska behov som teorin identifierar som centrala för inre motivation. När individer känner att de har kontroll över sina arbetsuppgifter och får vara delaktiga i beslut som påverkar dem, ökar deras engagemang och motivation. Det är dock ofta en utmaning i praktiken. Att involvera alla medarbetare i varje beslut eller möte är inte alltid möjligt på grund av tidsbegränsningar eller organisatoriska förhållanden.

Tillit som en Nyckel till Meningsfull Tillhörighet

Här kommer ett annat viktigt begrepp inom SDT in i bilden: tillhörighet eller ”relatedness”. Detta begrepp syftar på individens känsla av att vara en del av en social gemenskap där man är uppskattad och värderad. För att denna tillhörighet ska vara meningsfull och främja motivation, måste den bygga på en känsla av trygghet och ömsesidig tillit.

Tillit brukar definieras som ’villigheten att visa sig sårbar’ (Rousseau et al. 1998), och denna villighet att vara sårbar är en förutsättning för att en individ ska känna sig trygg i att tillhöra en grupp och våga uttrycka sina åsikter, dela med sig av idéer och ta initiativ. När medarbetare känner att de kan lita på sina chefer och kollegor, blir behovet av att vara delaktig i varje enskilt beslut mindre avgörande. Tillit gör att medarbetare kan känna sig trygga med att deras intressen tas tillvara, även när de inte direkt involveras i alla beslut.

Balansen mellan Delaktighet och Tillit

För att hitta balansen mellan delaktighet och praktiska begränsningar behöver organisationer arbeta med att stärka tilliten inom teamen och på arbetsplatsen i stort. Genom att bygga en kultur där tillit är central kan medarbetare känna sig tillhöriga och trygga, även när de inte är delaktiga i alla processer. Detta innebär att ledare bör vara transparenta, kommunicera öppet och konsekvent samt visa att de värderar medarbetarnas bidrag. Det handlar om att skapa en kultur som uppmuntrar risktagande och ser misstag som en naturlig del av processen, vilket skapar tillfällen för lärande och utveckling.

En hög nivå av tillit kan också leda till att medarbetare känner sig mer motiverade och engagerade, eftersom de upplever att deras autonomi respekteras och att deras roll i organisationen är betydelsefull, även när de inte direkt är involverade i alla beslut.

Tillit är ett palindrom

Att ordet ”tillit” råkar vara ett palindrom på svenska kan vara en påminnelse om att tillit går åt båda hållen. I många uppdrag som föreläsare, utbildare och konsult har jag sett chefer som strävar efter att deras medarbetare ska lita på dem, utan att själva visa tillit tillbaka. Jag brukar då säga till cheferna: ”Men litar ni på era medarbetare?” Det verkar konstigt om part ”A” i en relation kräver att part ”B” litar på dem, men inte själv litar på part ”B”.

Anställning är en relation mellan parter, vanligtvis en arbetsgivare och en arbetstagare. Och precis som alla relationer strävar denna relation efter balans. Enkelt uttryckt kan man säga att det som är önskvärt för ena parten troligen också är önskvärt för den andra. Några av de viktigaste förutsättningarna för välfungerande relationer är:

• Respekt
• Kommunikation
• Emotionell och fysisk trygghet
• Empati
• Delade värderingar
• Gemensamma mål och syfte
• Närvaro
• Självständighet (autonomi)
• Konflikthantering
• Uppskattning
• Förmågan att förlåta och gå vidare från misstag
• Tillit

De flesta av dessa begrepp påverkar varandra. Tillit är svårt att upprätthålla utan respekt, kommunikation, närvaro och så vidare.

Samverkan mellan Delaktighet och Tillit

Samverkan mellan delaktighet och tillit är avgörande för att skapa en arbetsmiljö som främjar inre motivation. Även om det praktiskt sett kan vara svårt att involvera alla medarbetare i alla beslut, kan en stark kultur av tillit och meningsfull tillhörighet kompensera för detta. Genom att bygga och upprätthålla tillit kan organisationer skapa en känsla av tillhörighet som är djupare och mer meningsfull, vilket i sin tur stärker medarbetares motivation och engagemang.

En situation som jag har mycket erfarenhet av är just verksamheter i förändring. I förändring är tillit viktigare än någonsin. Utan gemensamt förtroende mellan de som initierar och driver förändringen och de som påverkas av den, är det mycket svårt att lyckas. Eftersom vi människor lär av våra erfarenheter, kan vi tyvärr lära oss att vara misstänksamma om förändringar inte hanteras ärligt och transparent.

I min bok ”Förändringshandboken” skriver jag att den vanligaste döden för ett förändringsinitiativ är att det ”rinner ut i sanden”. När ett initiativ lanseras och sedan tappar ledningen intresset för det, lär sig medarbetarna att förändring kräver ansträngning men kanske inte leder till något vettigt. Detta kan skapa misstro mot förändringar och mot de som driver dem.

Ibland kan det vara så att det har funnits dolda agendor och då lär vi oss att se upp för alla vackra ord kopplat till förändringsvisionen. Mao är risken att vi lära oss att vara misstänksamma om förändring dvs. att inte lita på de som driver förändringarna.

Det är därför enormt viktigt för tilliten i verksamheten att kommunikationen löper, även när den är smärtsam. Om vi bestämmer oss för att inte längre driva ett initiativ, behöver vi kommunicera det, förklara varför och visa uppskattning för allas ansträngningar. Dolda agendor är dåliga agendor. Ärlighet är tillitens tvilling och öppenhet är avgörande för att upprätthålla tillit.