Vad HR bör känna till om kommunikation i ledarrollen
Att kommunicera är något som vi ofta tar för givet och att en inte behöver träna sig specifikt i. Det är något som vi har med oss sedan våra allra första andetag. Vi kommunicerar i allt vi gör, både ordlöst, actio, med våra ansiktsuttryck och våra kroppar i en given situation och genom tal, genom bilder och berättelser. Att tro att vi inte kommunicerar eller att andra alltid uppfattar precis vad vi menar är dömt att misslyckas.
Vi är kommunikativa varelser, homo narrans (Fisher, R. Walter, 1986) och vi förstår omvärlden genom berättelser. Berättarens (ledaren) förmåga att formulera sig så att en publik (medarbetaren/gruppen) får en rättvisande bild av målet, verkligheten eller sakens natur är avgörande för att vi ska kunna komma framåt. Det gäller naturligtvis även på arbetsplatser och för ledare.
Chefer och ledare använder 70-90 procent av sin tid på att kommunicera med sin omgivning, varje dag, enligt bland annat Johnsson, Miller och Hamrin. Att då kommunicera undermåligt och icke mottagaranpassat är ofta både skadligt och på lång sikt även förödande för organisationen och medarbetarnas trivsel.
Framgångsrik ledarskapskommunikation – definition
Att definiera kommunikativt ledarskap handlar mycket om att se vilka beteenden som framgångsrika ledare använder sig av i sin kommunikation. Ledare/chefer som är duktiga på att förklara ett ”varför” och som berättar om förändringar i förväg så att de inte kommer som en överraskning skapar mening tillsammans med medarbetarna och förankrar samtidigt organisationens mål. ”En kommunikativ ledare engagerar medarbetare i dialog, ger och söker återkoppling, involverar medarbetar i beslutsfattandet, och uppfattas som öppen och närvarande” (Johnsson C., Miller V., Hamrin S.).
Utmärkande för framgångsrik kommunikation som ledare är åtta centrala principer och som pekar på att de:
- coachar och ger medarbetare eget ansvar och självbestämmande
- skapar strukturer och processer som underlättar arbetet
- formulerar tydliga förväntningar (mätbara) beträffande kvalitet, produktivitet och professionalism
- är tillgängliga, respektfulla och bryr sig om medarbetarna
- löser problem, ger och söker feedback och talar för sin enhet
- ger inriktning och hjälper andra att uppnå uppsatta mål
- gestaltar och förmedlar på ett medvetet sätt budskap och händelser
- möjliggör och stödjer meningsskapande
Kokar vi ned detta ytterligare till fyra nyckelbeteenden så ser vi att framgångsrika ledare på individnivå har förmågan att strukturera, utveckla, interagera och representera. Det är aktiva handlingar (Olofsson, R. & Nilsson K.) som vi genom observation kan beskriva, antingen det görs eller sägs.
Strukturera
Att strukturera handlar om att tydliggöra mål och förväntningar, definiera arbetsuppgifter, planera och fördela uppgifterna, rekrytera och skapa mening för organisationen och dess delar.
Utveckla
Att utveckla handlar om att coacha och träna medarbetare, ge återkoppling på resultat och utfall, lösa problem och uppmuntra till självbestämmande, självstyrning och eget ansvar inom ramarna för verksamheten.
Interagera
Att interagera innebär att skapa öppenhet, stödja, samt lösa konflikter av olika slag. Öppenhet är dock ett vagt begrepp och inte ett beteende. Däremot är beteende aktivt lyssnande ett beteende. Det bygger på att lyssnaren (ledaren i vårt fall) interagerar med berättaren (Gordon, T. 1970) för att visa att vi lyssnar, bejakar relationen och säkerställer att vi förstått sakinnehållet.
Representera
Att som kommunikativt framgångsrik ledare företräda, skydda och samarbeta med gruppen, enheten eller den egna organisationen, att bevaka omgivningen, nätverka och skapa resurser
Effekter
Ledare och organisationer som arbetar enligt ovan påvisar tydliga oh mätbara effekter i form av tydliga roller, lojalitet, engagemang, sammanhållning, självförtroende och -bestämmande och effektiva grupprocesser.
Nu räcker det knappast att läsa ovanstående lista och tro att verksamhetens kommunikation ska räcka för att uppnå de mål som organisationen, enheten eller projektet har. Däremot kan det fungera som vägledning för utveckling av kommunikativt ledarskap. Vi rekommenderar att:
- Definiera värderingar och förväntningar. Vad betyder de egentligen för organisationen och uppfattas de på samma sätt av alla och vilket beteende ska de leda till? Är det endast smurfierat flum? Involvera personalen och medarbetarna i arbete med värderingar och förväntningar, först då kan det bli specifikt och individuellt användbart.
- Utvärdera ledarnas kommunikation och kommunikationsmiljö regelbundet. Låt sakkunniga titta på vad som kommuniceras och hur det sker. Handlar det specifikt om förändringsarbete eller processutveckling?
- Utveckla system för handledning och rådgivning. Hur ser ledarnas förkunskaper kring kommunikation ut idag och hur skulle de behöva stärkas i sin roll? Vilka styrkor finns och vad behöver utvecklas vidare? Vad behövs, enskilda kurser eller hela program för att skapa rätt förutsättningar?
- Öka samarbetet mellan HR och kommunikationsavdelningarna. Skapa ett närande samarbete mellan personalavdelningen, HR och kommunikation/marknad för att på så sätt återkoppla till de tre första punkterna. Att förbättra innebär att förändra.
I en kommunikationssituation finns alltid minst två inblandade, oftast fler (direkta och indirekta) och det ställer även krav på mottagaren att söka meningsutbyte för att komma framåt och främja resultat.
På Astrakan har vi kommunikationsutbildning både för ledare och medarbetare, projektledare och projektmedlemmar. Våra utbildningar i ledarskap och verksamhetsutveckling ger stora möjligheter att påverka en organisation i rätt riktning samtidigt som det ger bra möjlighet till karriärsutveckling. Våra utbildningar inom ledarskap baseras på transformativt ledarskap som är framtaget och anpassat för svensk kontext av Försvarsmakten. Det är också snyggt att ha på Linkedin.
