Varför gör de inte som jag säger?

Ett gammalt talesätt i USA lyder ”After all is said and done, more is said than done”. Detta är dessvärre ett vanligt fenomen i våra organisationer. Många kan säkert känna igen sig i att det fattas beslut på möten som aldrig blir till verkstad, även fast du var med och fattade beslutet? Flera gånger har du säkert kommit sent till ett möte trots att din chef sagt att det är viktigt att vi håller tiderna? Kanske har du sett en brist i arbetsmiljön som du tänkt att ”du borde rapportera” men sedan låtit bli? Om du kan känna igen dig i detta så är du som de flesta av oss andra människor.
Om alla alltid gjorde vad andra sa åt dem att göra så skulle vi inte ha några problem med övervikt i samhället, alla skulle ha en rejäl summa sparade pengar och inte överbelånat sig för att köpa lägenhet i innerstaden. Jag skulle personligen i så fall träna flera gånger i veckan, alltid ta trapporna, aldrig äta efter klockan 19 och aldrig missa ett möte på arbetet.

”Varför gör de inte som jag säger?”

När våra medarbetare inte utför det vi bett dem att göra så går vi väldigt ofta i en fälla. Vi tillämpar återigen samma strategi för att påverka dem som misslyckades förra gången. Vi säger åt dem igen. Och igen. Sedan mailar vi. Och sedan säger vi åt dem igen.

Tjat är förmodligen världens mest överanvända och minst framgångsrika strategi för att påverka beteenden, sett till effekt. Ändå är det vi gör mest. När vi vill leda andra lägger vi ca 80 % av vår tid på aktiverande strategier – instruktioner.  ”Gör det här…”

Väldigt lite tid och energi lägger vi på att följa upp och berömma dem som faktiskt gör vad vi kommit överens om. Konkret och bra feedback är en bristvara. Däremot tror chefer att de ger feedback betydligt oftare än de faktiskt gör.

 ”Mina medarbetare är inte motiverade!”

Jag hör ofta chefer säga något i stil med ”mina medarbetare är ju inte motiverade!”

Då svarar jag dem ungefär så här: ”Jo, de är med all sannolikhet motiverade, men de är förmodligen inte motiverade till att utföra just det du vill att de ska göra”.

Vi tar ett exempel. Linda är oerhört morgontrött. Hon snoozar ihärdigt och högfrekvent nästa varje morgon. Vi kan konstatera att hon är omotiverad till att stiga upp när klockan ringer första gången, trots att hon älskar sitt arbete. Hon är däremot väldigt motiverad till att trycka på snoozeknappen.

Exemplet beskriver ett fundament i psykologisk forskning. Vi människor är konskevensstyrda. De konsekvenser som följer när vi beter oss i en viss situation avgör om vi fortsätter att bete oss just så, eller om vi kommer att upphöra med det beteendet. Lite förenklat kan vi se det som att det behöver trilla ut fler plustecken än minustecken när vi beter oss. Då kommer beteendet att utföras igen.

Linda har en inlärningshistoria som säger henne att det är oerhört skönt att sova 10 minuter till om morgonen. Konsekvensen av att snooza är att det är skönt att få krypa ned under det varma täcket och ge sig själv gåvan att få somna om. En belönande njutning utan riktigt uppenbara och närliggande negativa konsekvenser.

Att Linda emellanåt känner sig stressad vid frukosten och dagislämningen, när barnen strular och tar tid på sig är en följdverkan baserad på den tidsbrist som snoozandet leder till. Denna negativa följd konkurreras dock ut av snoozandets närliggande positiva konsekvenser. Vid uppvaknandet vinner snoozandet över eventuell stress senare i morgonbestyren.

Samma sak gäller våra beteenden i arbetslivet. Vi faller ofta dit på att utföra saker som ger direkt belöning. T.ex. att svara på mail, vilket väldigt tydligt ger oss snabb och direkt feedback. De obesvarade mailen i inkorgen minskar i snabb takt. Skönt! Jag får ju något bra gjort.

Att däremot hantera den jobbiga kunden skjuter jag lite på. Den arbetsuppgiften är inte kopplad till någon säker och direkt belöning. Snarare tvärt om. Telefonsamtalet med den jobbiga kunden kommer bli svårt, läskigt och ge mer jobb. Endast negativa konsekvenser. Klart jag svarar på mail istället! Det faktum att det jobbiga kundsamtalet kan leda till något bra konkurreras ut av det belönande mailbesvarandet.

Vi kan däremot kraftfullt öka sannolikheten för att människor ska göra vad vi ber dem att göra.

Den som väljer att tillgodogöra sig den kunskap som 100 års forskning kring beteendets drivkrafter erbjuder kan nå stor framgång i sitt ledarskap. Genom att lära sig förstå och behärska beteendeanalys kan vi identifiera och påverka de beteenden i organisationen som leder till de resultat vi önskar. När vi förstår vilka hinder som finns för motivation av ett beteende kan vi med god precision arrangera situationen annorlunda och tillämpa ledarbeteenden som skapar bästa möjliga förutsättningar för önskade beteenden hos våra medarbetare. På samma sätt kan vi påverka oönskade beteenden så att de inte är motiverande att utföra.

För att förenkla arbetet med att ha beteendefokus bör vi göra en mental förflyttning från att leda människor till att leda beteenden.

Vi återgår till morgontrötta Linda. Hon kan sin morgontrötthet till trots, vara oerhört motiverad att stiga upp redan klockan 04.00 en lördagsmorgon, och med glädje stå redo att stiga på planet till Mexico. Egenskapen eller hennes ”läggning” att vara morgontrött styr inte.

Det gör däremot de konsekvenser hennes beteenden leder till. Linda har en inlärningshistoria som gör henne motiverad att komma i tid till flyget. Hon vet att det är belönande och hon vet samtidigt att det kan vara oerhört bestraffande att missa flyget. Det blir krångligt och dyrt.

Linda kan utföra viktiga och vinstdrivande arbetsuppgifter tidigt på morgonen trots att hon är en morgontrött person. Bara de konsekvenser som är kopplade till arbetsuppgifterna konkurrerar ut snoozandets belöningar.

Vi är generellt sett intresserade av att göra bra ifrån oss och bidra. Med hjälp av OBM och beteendeanalys kan vi som ledare blir riktigt bra på att skapa förutsättningar för det.

 “Dont lead by results; lead to results. And only behavior will get you there” – Aubrey Daniels

Erik Matton regionchef på Helsa Vårdutveckling. Psykolog och författare som håller Astrakans OBM-utbildning.