Business Case för förändring

När ska vi satsa på en förändring? Och vad är egentligen skillnaden mellan förändring och utveckling? Kelly Odell, författare till förändringshandboken, ger dig det som krävs för att komma igång med ett förändringscase – samt förslag på alternativ till pengar som måttstock.

Att bygga ett “Business Case” för förändring – ”Show me the money!”

Det berömda citatet ”show me the money” från den kultförklarade filmen Jerry Maguire summerar upp vad många chefer funderar på när det gäller förändringar. Det råder en massa missförstånd runt den ekonomiska sidan av förändringar. En del menar att det är så svårt att räkna på nyttan med förändringar att det är lika bra att låta bli. Andra menar att allt inte måste räknas i pengar. Ytterligare en grupp verkar bestämt sig för att det där med förändring och mänskligt beteende är bara nys och flum och behöver inte tas på allvar.
– Jag kan säga att alla dessa har rätt och samtidigt har alla fel.

Show me the money

Show you the money?

Svårt att bedöma lönsamheten

Vad det kommer att kosta för att genomföra förändringen? Vilken nytta kommer att skapas? Det är mycket lättare att räkna ut vad det kommer att kosta att köpa en ny bil än att skaffa körkort. En god vän till mig växte upp på bondgård och var så van att köra alla sorters fordon på gården att han körde upp som privatist och inte behövde lägga några pengar på körskola. Jag har känt andra som har lagt allt från några tusenlappar upp till 20-30,000 på körskola innan de äntligen klarade av teoriprovet och uppkörningen.

Vad kostar det att lära sig använda IT-systemet?

På samma sätt kan det vara lättare att räkna ut vad det kommer att kosta att installera ett nytt it-system än det är att räkna på vad det kommer att kosta för att få alla medarbetare att lära sig att använda systemet. En del medarbetare kanske redan kan hantera det nya systemet tack vare tidigare arbeten medan andra har arbetat i 10 år med det gamla systemet och är inte alls sugna på att börja om med att lära sig ett nytt. Några har kanske aldrig tidigare arbetat med IT-system och måste lära sig från scratch.

En del medarbetare är mer skeptiska då de har haft dåliga erfarenheter av förändringar tidigare medan andra är mer öppna för att testa den nya. Variationerna på mänskliga beteenden kan vara många och svåra att överblicka.
– Då är det svårt att veta hur lång tid förändringen kommer att ta och hur mycket det kommer att kosta.

Svårt att räkna på kostnaderna för utbildning och IT-support

När är vi tillräckligt trygga i vår kompetensen för att använda den?

Räkna på det vi kan

Det viktiga här är att räkna på det man kan och uppskatta det man inte kan räkna på. Målet är att komma fram till ungefärliga magnituder på investering i form av tid, pengar, ansträngning, mm vs. den ungefärliga magnituder på nyttan som förväntas skapas.
– Skulle man komma fram till att den eventuella nyttan är bara marginellt större än de uppskattade investeringar är mitt råd att skippa just denna förändring.

Det finns så mycket risk involverad i förändringar att vi bör fokusera på förändringar som ger tillbaka flera gånger mer än de kostar – inte bara procent.

Ladda hem Motivationsplan

Mall från förändringshandboken

  • Bocka för de dokument du vill ladda ner
                • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

                50% avkastning för lite för att motivera riskerna

                Jag brukar fråga beslutsfattare ”om denna förändring skulle visa sig kosta dubbelt så mycket och tar dubbel så lång tid som ni tror att det ska är det fortfarande värt att göra?” Svarar de nej rekommenderar jag att de lägger ner förändringen. Om man tror att ett förändringsinitiativ kommer att ge 30% eller 50% avkastning är marginalen för liten för att motivera riskerna. Av detta skäl behöver inte ”business caset” vara så noga ner till decimalerna. Om vi kan konstatera att en lycka förändringen bör kunna skapa åtminstone 2 gånger så mycket nytta som det kostar kan det vara värt att prova men ännu hellre ska vi se möjlighet för att förändringen att skapa 3-5 gångar så mycket nytta än det kostar.

                Kelly Odell

                Kelly Odell

                Författare till förändringshandboken

                Grunden till ett business case – Vad kostar en omorganisation?

                Jag bad koncernchef på ett företag där jag arbetade att redogöra för business caset för en massiv omorganisation som han lanserade. Jag var nyfiken att höra vad det skulle kosta och vad det eventuellt förväntades skapa för nytta. Han förstod inte frågan. Trots att han var en mycket finansiell orienterad chef kunde han inte se att omorganisationen skulle kosta något alls och därför var all eventuell nytta som skapades ren vinst. Jag påpekade för honom att om medarbetarna tappar en timma var på att sitta och gnälla över den nya organisationen skulle det redan kosta över tio miljoner.

                Om personalkostnaden var 1 miljon per anställd med 25 000 anställda så kostar en timmas produktivitetstapp 12,5 miljoner. Frågan var om det skulle räcka med bara en timmas tapp eller om vi skulle kanske tappa mer?

                100-200 miljoner i ”osynliga” kostnader

                Ingen av oss kan säga med någon säkerhet hur många timmar folk kommer att tappa medan de försöker bearbeta en förändring men allt vi kan göra för att göra processen så smidigt som möjligt är en ren kostnadsbesparing. I min nya bok ”Förändringshandboken” visar jag mallar för hur man ska planera för kommunikation, kompetensutveckling och olika motivationsinsatser men för exemplet ovan kanske vi kunde leka med en hypotes på att över ett halvår tappa 1-2 dagars produktivitet med informationsmöten om förändringen, möten för att starta upp nya arbetsgrupper, tid för eventuell utbildning, informell tid för att klaga och gnälla, mm. Detta skulle innebära att den faktiska kostnaden för koncernchefens omorganisation kunde lätt hämna på 100-200 miljoner i vad vi kan kalla ”osynliga” kostnaderna. Därför är det rimligt att man ska kunna härleda vinster som klart överstiger några hundra miljoner för att känna sig trygg med att genomföra förändringen. Det vi har gjort här är grunden till en enkel business case. Att det är svårt att veta exakt är ingen ursäkt att inte försöka uppskatta både investeringarna och vinsterna.

                ”Pengar är inte allt”

                Här kan jag bara hålla med, pengar är inte allt och allt måste inte nödvändigtvis räknas i kronor och öre. Pengar är en mänsklig uppfinning, ett påhitt, som vi har skapat för att hjälpa oss hantera vissa typer av mellanmänskliga relationer och transaktioner. Pengar är ett bra verktyg för att symbolisera nyttor och kostnader i många sammanhang men de är inte alltid lika effektiva för att mäta alla typer av nyttor. Det är till exempel svårt att uttrycka den nytta man får av relationen med en god vän eller en romantisk partner i termer av pengar.

                I en verksamhet, även ett företag som vill tjäna pengar, kan det finnas andra ”nyttor” än pengar som vi vill förbättra. Det kan vara att öka medarbetares tillfredsställelse eller kundnöjdhet. Det kan vara att förbättra den interna kommunikationen eller att korta ner ledtider i olika arbetsprocesser. Det viktiga är att man är medveten om vilken ”valuta” som man vill använda för att mäta sina förbättringar. Det måste inte vara pengar men det måste vara något.

                Det finns ju ingen anledning att anstränga sig för att genomföra en förbättring om den inte har som syfte att skapa en förbättring. Om syftet med förändringen är att skapa ett arbetsklimat där medarbetarna trivs bättre måste man hitta en valuta som man upplever kan signalera ökad trivsel som tex en medarbetarenkät. Om man ska genomföra en förändringsåtgärd och man aldrig kommer att kunna veta om det blev bättre eller inte skulle mitt råd vara att hoppa över det och fokusera på något som man har bättre koll på.

                Ökade eller minskade gnällfrekvensen?

                Jag har sett exempel där ledningen vill minska gnället på kontoret så de införde en ”gnällruta” på en avlägsen plats där man fick gå och gnälla så att det inte störde andra. Det är svårt att tro att denna åtgärd bidrog till ökad trivsel för medarbetarna och sannolikt hade den effekten att öka gnället, bara att den inte var lika synligt. Om syftet med denna förändring var att cheferna skulle slippa höra lika mycket missnöje kan den ha lyckats men om syftet var att minska medarbetarnas missnöje var det med all säkerhet ett stort misslyckande.

                Några kanske sitter och tänker att visst går det att hitta en koppling mellan kundtillfredsställelse, medarbetartillfredsställelse och den ekonomiska resultatet. Min poäng är helt enkelt att man inte måste göra det. Det viktiga är att förstå den egentliga syfte med förändringen, att det syfte är till för att skapa en genuin förbättring och sedan fundera på vilket sätt vi kan följa och mäta eller bedöma hur väl vi har lyckats med att skapa den förbättring som vi eftersträvade. Syfte med en omorganisation är inte att omorganisera lika like som syfte med att implementera ett nytt IT system kan inte vara att implementera systemet. Vad är den egentliga nytta eller förbättring som dessa åtgärder ska bidra till att uppnå och hur kommer vi att veta om vi har lyckats.?Om man mäter framgång termer av ökad lönsamhet, effektivare processor eller nöjdare medarbetare (eller en blandning av allihopa) måste man kunna mäta, följa upp och veta när vi har lyckats….eller misslyckats.

                "Allt det där mjuka har ju ingen påverkan på resultatet"

                ”Varför ska vi bry oss om… mjuka frågor har ju ingen påverkan på resultatet” – har du hört den förut?
                Jag brukar vända på resonemanget. Om man kan lyckas med sina olika initiativ i verksamheten utan att bry sig om kommunikation, kompetensutveckling, motivation, kunders och medarbetarnas välbefinnande och allt annat som hör till det så kallad ”mjuka” så varsågod. Om man kan lyckas med ett initiativ utan att få med sig medarbetarna så var det inte någon förändring – det var en utveckling.

                business case
                Business case – förändring eller utveckling?

                Skillnaden mellan förändring och utveckling

                I Förändringshandboken förtydligar skillnaden mellan förändringar och utveckling.

                Vad är en förändring?

                En förändring är en förbättring som ställer krav på människor att göra något annorlunda, dvs. att ändra sitt beteende på något sätt för att förbättringen ska kunna uppnås.

                Vad är utveckling?

                En utveckling däremot är en förbättring som inte kräver något betydande ändrad beteende tex att byta ut alla servrar i serverhallen. När arbetet är klar kommer troligtvis verksamheten att funka utan att någon intressentgrupp måste agera annorlunda.

                ”We did some of the soft stuff last year”

                Som jag nämnd tidigare att installera ett nytt it-system är inte en förändring. Förändringen uppstår om och när medarbetarna börjar använda nya systemet.

                För flera år sedan träffad jag ett gäng amerikanska chefer och en av de sade ”We did some of the soft-stuff last year” typ att de hade gjort en släng av något slags beteendeorienterat arbete för ett år sedan och det bör räcka. Så jag svarade ”If it is so soft then why the hell is it so hard?” Detta skämt fungerar bara på engelska men poängen är densamma i alla språk.

                Det är det mjuka som är det svåra!

                Jag har själv upplevt många exempel där vi investerade enorma summor pengar i nya system som vi aldrig kommer igång med att använda. Jag har nyligen fått se en verksamhet som bekostade en totalrenovering av sina fastigheter för att kunna börja arbeta med ”aktivitetsbaserat arbetssätt” och efter ett års strul med medarbetare som av olika skäl inte ville ställa upp gick tillbaka till att arbeta i ett vanligt öppet landskap.

                Det verkliga nyttorealiseringen av förändringsinitiativ handlar om mänskligt beteende och om man inte tar hänsyn till hur förändringen påverkar de som måste genomföra förändringen kommer förändringen inte att uppstå.

                Då blir investeringen till kapitalförstöring

                För att tala klartext, kommer inte en investering på 70 miljoner i ett nytt it-system att bidra med någon kostnadsminskning eller ökad effektivitet om inte medarbetarna börjar använda systemet som det var tänkt. Så den ekonomisk kalkylen kommer inte att gå ihop. Investeringen kommer att bli ren kapitalförstöring.

                Istället för att låta skeptikerna tvinga oss att försvara behovet av förändringsledning ska vi be de först att försvara sitt business case för de olika initiativ som de driver. Se till att de redogör för både de synliga och de osynliga kostnaderna. Se till också att de inte bara bygger business caset på ekonomiska resurser utan att de också tar ställning till icke ekonomiska investeringar som tex tid. Jag träffar ofta verksamheter som har gott om pengar för att driva alla sina olika initiativ men saknar just det: tid.

                Personalen har inte tid att både sköta sina vanliga arbetsuppgifter och att förhålla sig till mängder med förändringar och andra extraordinära aktiviteter som ställer krav på deras engagemang. I detta arbeta brukar behovet att hjälp med förändringsledning bli allt tydligare.

                ”Varför just nu?”

                En gång skulle jag hålla en 1 dagsutbildning för 50 chefer på ett stort företag. HR chefen som hade beställt utbildningen presenterade mig för deltagarna och när jag skulle börja prata kom det en grov röst från publiken som sade ”innan du börjar så vill jag veta varför vi gör den här utbildningen och varför just nu?”

                HR chefen försökte förklara att det vara en del av deras satsning på att utveckla ledarskapet i företaget. Det visade sig att den som ställde frågan var högsta chefen för den här gruppen och jag verkade inte vara nöjd med HR chefens förklaring så jag ställde mig upp och sade ”Jag vet faktiskt inte varför ni ringde mig och bad mig komma hit men jag kan kanske gissa.” Jag frågade om de hade några förändringar på gång i företaget och då kom det ett lite nervöst skratt från deltagarna. Jag frågade om de förändringarna krävde mycket tid och pengar och alla nickade och skrattade lite nervöst igen. Så sade jag ”upp med händerna om ni tycker att ni lyckas bra med dem!”. Ingen stack upp handen. Då sade jag ”Det är kanske därför ni bad mig komma hit”.

                Det visar sig att förändringsledning är det arbete vi för att förlösa de latenta värden som skapades av tidigare aktiviteter. Man kan ha lagt månader och år på att analysera och utveckla nya effektivare processer. Men inget av detta arbete kommer att skapa någon som helst värde innan man har lyckats implementera de nya processerna. Och nya processer innebär att människor någonstans, som tex medarbetare, kunder, eller leverantörer måste förändra något. På samma sätt kommer inte alla miljoner man investerar i nya it-system att leda till någon nytta om inte vi får de som ska arbeta med de nya systemen att göra det.

                Så visst kommer förändringsledning att kosta en del pengar. Vi får lägga resurser på kommunikation, kompetensutveckling och insatser för att stödja medarbetarnas motivation men utan dessa kostnaderna kommer man inte realisera nyttan av de strukturella investeringarna.

                Innehåll i ett business case för förändring

                Nedan är ett exempel på innehållet i en business case för förändring. Tänk på att en business case inte ska vara en uttömmande beskrivningen av allt information. Det ska vara en översikt som summerar de väsentligaste uppgifterna, perspektiven och aktiviteter som påverkar och underbygger ett eventuellt beslut. I boken Förändringshandboken presenterar jag ett antal mallar (intressentanalys, motivationsplan, kompetensplan, kommunikationsplan, mm) för att dokumentera detaljarbetet. Utifrån dessa mallar och en del finansiella dokument som bör finnas i verksamheten kan man sammanställa business caset enligt följande förslag.

                Ett business case för förändring

                • Beskriv förändringen

                  Nuläget:
                  Beskriv förutsättningarna som ger upphov till förändringen.
                  Önskat läge:
                  Vilket problem ska lösas? Vilken möjlighet tar vi tillvara på?
                  Påverkan:
                  Vilka åtgärder måste till för att göra förflyttningen från nuläge till önskat läge.

                • Beskriv intressenterna

                  Nuläget:
                  Vilka omfattas av förändringen? Kunder, leverantörer, myndigheter, facket såväl som medarbetare och ledning.
                  Önskat läge:
                  Vilka av dessa behöver förändra/stötta förändrade arbetssätt för att förbättringen ska uppnås?
                  Påverkan:
                  Hur många påverkas? Vilka insatser krävs för olika intressenter? Vilka processer behöver skötas parallellt?

                • Resurser

                  Nuläge:
                  Vilka resurser krävs, finns eller saknas för att driva verksamheten idag? Tid, ekonomi, kompetens etc.
                  Önskat läge:
                  Vilka resurser krävs för att genomföra förändringen och driva verksamheten efter förändringen?
                  Påverkan:
                  Vilka nya resurser behöver läggas till för att genomföra förändringen? Hur påverkas resurserna efter att förändringen genomförs? Överskott/underskott?

                • Processer/arbetssätt

                  Nuläget:
                  Hur ser dagens arbetssätt ut?
                  Önskat läge:
                  Hur kommer arbetssätten att se ut efter förändringen?
                  Påverkan:
                  Beskriv förändringar i processer, förmågor och roller.

                Förändringsprocess

                Föreläsning baserad på förändringshandboken
                Kelly Odell

                Kelly Odell

                Kelly är ansvarig för Astrakans utbildningar inom förändringsledning och författare till Förändringshandboken.