Förändring som vardagsmat
Vi har gått från förändring som isolerade händelser till ett ständigt tillstånd av förändring. Inte konstigt att många känner sig förändringströtta, särskilt inte med tanke på hur mycket av den förändring som drivs utifrån att hantera hot och risker istället för att fånga upp möjligheter. Vad kan vi göra för att underlätta? Förändringen behöver bli en del av vardagen. En jobbig men avdramatiserad vardag med anpassningar för att personalen ska må bra över tid.
Vad avgör vår kapacitet för förändring?
Det finns mängder av bra metoder för att driva enskilda förändringar men den avgörande faktorn för om en verksamhet är bra på att driva förändringar generellt är ledarskapet. Att det finns en mångfald av ledare, enkelt uttryckt i John Kotters bok Change som ”More leadership from more people.”
Enstaka chefer kan inte mobilisera en hel verksamhet. För att ha kapacitet att driva flera parallella förändringar kan ledarskapet inte begränsas till den hierarkiska toppen och ”ledningen.” Visionen och riktningen behöver delas av många ledare på alla nivåer, med befogenhet att fatta beslut och gå till handling utifrån det som blir mest rätt i situationen. Om vi behöver återrapportera, avhandla möten på flera nivåer, ansöka om tillstånd och invänta formellt beslut från någon annan så kommer det helt enkelt att ta för lång tid. Den agila parollen lägg an, skjut och sikta är då ett bättre alternativ, snabba ageranden ger oss bättre data och låter oss justera efter misstag (även kallade viktiga lärdomar).
Det är svårt att befria verksamheter från ett hierarkiskt styre helt och hållet, att flytta runt ett organisationsschema är enkelt men ledarskap är något som behöver vara en del av vardagen. Befogenheter och frihet att agera är en grundförutsättning för att kunna skapa den vardagen, annars blir inspirationen snabbt till tomma ord.
Quick-fix förändring
Artikeln ”How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain” i Harvard Business Review av Michaela Kerrissey och Julia DiBenigno tar upp förändringberedskap och metodik i tider präglade av kris och osäkerhet med avstamp i hur sjukhusledningar agerade under pandemin. I princip kan man förenkla det till att skapa förutsättningar för snabba beslut och agerande när lägen uppstår. Att utforska idéer och möjligheter brett men att hålla sig till färdigformulerade idéer och planer som man använder vid rätt tillfälle – exempelvis när motståndet är mindre.
Så kan ni öka förändringsberedskapen
-
•
Skapa nätverk
Interna nätverk som för samman människor från olika delar av verksamheten och från spridda positioner. På så vis kan informella ledare kliva fram i förhållande till olika förändringar och sprida kunskap vidare i verksamheten.
-
•
Förbättrad dialog
Kopplar an till nätverkspunkten ovan. Upplevelsen av hot gör att vi snabbt blir utmattade. Hotet får oss helt enkelt att spurta med en efterföljande krasch när adrenalinet lägger sig. Ibland är hotet inte reellt utan uppstår av osäkerheten som kan omge förändringar om vi inte har en aktiv dialog. Personal kan exempelvis uppleva det som att vi granskar och letar fel även om det övergripande syftet förbättrad kvalitet är relativt oskyldigt. Genom en dialog som bjuder in de som påverkas av förändringar kan vi både få tillgång till deras tankar och idéer men också minska risken att förändringar skapar onödig stress och felaktiga hotbilder.
-
•
Delegera beslutsrätt
Förvandla inte mellanchefer och förändringsledare till papperstigrar utan ge dem möjligheten att faktiskt fatta beslut och agera utifrån hur de läser av situationer. Vi behöver ge människor makten att faktiskt förändra.
-
•
Säkerställ återhämtning
I de fall vi driver förändringar för att undanröja hot eller göra besparingar så kommer det slita på personalen. Om vardagen består av att tackla tuffa förändringar som kräver hårt jobb och höga stressnivåer så behöver vi skapa utrymme för återhämtning däremellan. Enkla steg kan vara att förbättra möjligheten att koppla bort jobbet på helger (lämna jobbtelefon och dator på kontoret på fredagen) och se till så det finns möjlighet till längre, sammanhängande, ledighet.
Snabb självdiagnos och åtgärd – har ni tillräckligt mycket ledarskap?
Om du är stressad och förändringar i huvudsak fokuserar på att undanröja hot och krishantering så är det ett tecken på bristande ledarskap. En enkel första åtgärd är att börja med dig själv som ledare. Om du ser till en av de förändringar som pågår eller mål som påverkar dig – vad innebär det att lyckas? Vad skulle det betyda för dig personligen? Av de insatser som pågår, vilken tycker du själv är mest engagerande? Varför då?
Bara genom att lyfta möjligheterna som mål och förändringar medför kan vi hitta källor till inspiration istället för dystra hotbilder. Utöver det kan vi lyfta de framsteg vi gör i förhållande till förändringar. Att synliggöra resan vi gör och alla de handlingar som tar oss närmre våra mål.
