Gör förändringen hanterbar
När ledningen vill genomföra en förändring är visionen och den långsiktiga planen bara en del av arbetet. För förändringsledaren handlar det också om att göra förändringen möjlig att arbeta med i praktiken. Då blir frågorna till ledningen viktiga.
”Jag vill börja med något positivt och frågar ofta: Vart vill ni komma med förändringen? Det gör jag innan jag börjar tala om hinder. Som svar kommer ledningen ofta med en vacker vision och en femårsplan. Men hur arbetar man praktiskt med en så lång tidshorisont? Går det ens? Vi behöver bryta ner förändringen i mindre inkrement, med en tidshorisont på maximalt sex till nio månader”, säger ledarskapsforskaren Mary Lippitt, skapare av modellen Framgångsfaktorer i förändring, i folkmun ofta kallad pluppbilden.
Att arbeta inkrementellt gör det möjligt att samla kraft genom tidiga framsteg:
”Genom att lyckas med en första mindre förändring kan vi använda energin från den segern till nästa inkrement och se till att förändringen får stöd och momentum framåt.
En anledning till att projektledning har blivit viktigare i förhållande till förändringsledning är att vi behöver mer ansvarstagande, uppföljning och bättre förståelse för hur man bemannar ett initiativ så att vi kan lyckas med det här första steget.”
Först när riktningen har blivit mer konkret och ledningen har åtagit sig det inkrementella arbetssättet går Lippitt vidare i samtalet:
”När jag fått ett åtagande (commitment) från ledningen gällande den inkrementella förändringen och en positiv inledning på dialogen kan jag gå vidare till svårare frågor, som vilka hinder ledningen ser för förändringen.”
Mary Lippitts modell
Förändringsledarens uppdrag är att överbrygga
Därefter handlar det om att förstå värdet av motstånd och fånga upp medarbetarnas farhågor tidigt.
”Vi behöver känna till medarbetarnas farhågor så tidigt som möjligt. När vi förstår vad som bekymrar dem kan vi börja adressera och överbrygga hindren. Ett extremt exempel är abortfrågan. De som är emot abort och de som anser att kvinnor har rätt att välja kan fortfarande överbrygga sina motsättningar och enas kring behovet av att ta hand om de barn som faktiskt föds.”
Samma princip gäller när olika delar av en verksamhet har olika perspektiv och prioriteringar.
”I ett verksamhetsperspektiv kan det här handla om att vi behöver se bortom vår egen avdelnings intressen. Att se bortom marknads-, produktutvecklings- eller säljfrågor för att prioritera det som är viktigast för verksamheten i nuet.”
Men att överbrygga motsättningar är inte detsamma som att mötas halvvägs.
”Det här handlar inte om att bara kompromissa utan om att faktiskt utforska flera alternativ och upptäcka nya möjligheter. Här är vi inne mer på förändringsledarens kompetens än den traditionella projektledaren, som ofta missar just perspektivet med möjligheter. Förändringsledarens expertis är ju överbryggandet och att hitta nya möjliga vägar framåt.”
Visa hur framtiden blir bättre än nuet
Det är inte alltid man som medarbetare vill eller vågar lyfta sin oro. Därför kan motstånd och ifrågasättande vara ett gott tecken i början av ett förändringsarbete. Som förändringsledare kan vi rentav behöva fiska efter farhågor och hjälpa människor att sätta ord på sin oro genom frågor som: ”Vad tror du kan gå fel?” När vi känner till oron kan vi adressera och överbrygga den. Men det förutsätter att ledningen inte avfärdar motståndet.
”Ibland ser ledningen motstånd som att man är för eller emot förändringen. Men om vi backar från förändringen eller avfärdar medarbetarnas farhågor gör vi motsatsen till att överbrygga. I vissa fall kan ledare rentav ta motståndet personligt.
Ett annat sätt att se på motstånd är att medarbetarna är investerade i verksamhetens befintliga arbetssätt. Det finns alltså ett väldigt starkt commitment till hur man arbetar idag. Man gillar hur man arbetar just nu. Ledningens jobb är därför att visa hur man kommer att tycka ännu bättre om hur man arbetar i framtiden.”
Böcker och Mary Lippitt live
Den 16 november gästar Mary Lippitt vårt event via länk för att tala om Executing Complex Change, modellen vi på svenska kallar Framgångsfaktorer i förändring. Hon fördjupar sig särskilt i vision och incentives (motivation) och deras betydelse för att lyckas med komplex förändring.
Vill du läsa mer kan du beställa Marys bok Leadersheep, som innehåller en genomgång av modellen. För dig som är särskilt intresserad av vision rekommenderar vi även Situational Mindsets.
