Kultur är felstämplat som mjukt värde
I boken Change skriver John Kotter: “Culture eats restructuring for a light afternoon snack” en referens till Peter Druckers citat ”culture eats strategy for breakfast.”
Samtidigt konstaterar han att mjuka värden som kulturfrågan fått stiga åt sidan för sådant som är lättare att mäta och värdera. Men är kultur en mjuk fråga?
Företagskultur går att mäta
Om vi utgår från Organizational Behaviour Management är kultur det vi gör, våra beteenden, och beteenden kan vi mäta, observera, följa upp och framförallt förändra. Det finns egentligen inget mjukt i frågan om kultur, det är bara det att många ledare och beslutsfattare saknar språk och kompetens för att kunna hantera kulturen som ett hårt värde.
Kort och gott kan man uttrycka det såhär: Utan handlingar finns ingen verksamhet. Vi måste göra något för att skapa värde för kunder eller medborgare. Man kan rentav säga att kulturen är verksamheten och svaret på hur vi uppfyller vårt uppdrag. Det finns knappast något hårdare värde än så.
Två exempel på hur man mäter kultur
Ingen direkt motsättning till Kotters kulturstrategi
Det här går inte direkt emot förändringsgurun John Kotters slutsatser om kultur. När det gäller lyckade exempel så tar han i Change upp att det ofta är en grupp individer som ser en möjlighet att göra saker annorlunda och bättre, när detta skapar resultat så hakar andra på och gör samma sak vilket sedan sprider sig ytterligare.
Inom OBM hade man uttryck detta som positiv förstärkning, att ett beteende ökar till följd av en konsekvens (bättre resultat i förhållande till mål, positiv respons från andra som gör samma sak).
Men det fina med OBM är att vi inte behöver vänta på att en grupp individer spontant ska börja göra saker annorlunda utan vi kan utgå från den effekt vi vill skapa, vilken beteenden vi tror pekar mot den effekten (målbeteenden) och vilka konsekvenser som vi vill ska följa dessa målbeteenden.
I sin förändringsteori talar Kotter om vikten av ”wins” – belönande segrar. OBM hjälper oss att designa dessa segrar och utvärdera om de faktiskt fungerar.
Så använder du OBM för att jobba med kulturen
RKMM står för Riktning, Kompetens, Möjlighet och Motivation. Modellen har en god forskningsgrund och går att använda till allt från verksamhetsutveckling till ledarskapsutveckling. Vill man bli duktig på det här rekommenderar jag vår utbildning i OBM men du kan dra nytta av modellen redan idag genom att ladda hem vår checklista nedan eller ta hjälp av våra rådgivare och boka en kostnadsfri RKMM-workshop.
Kulturförändring med RKMM
-
•
Riktning - Effektmål
Börja med vilken effekt du vill åstadkomma och se till att koppla den till verksamhetens syfte. Effektmålet ska svara på den viktiga frågan varför?
-
•
Fortsättning Riktning - Beteendemål
Vad behöver vi göra för att skapa effekten? Definiera målbeteenden som vi ska aktivera, mäta, följa upp och belöna.
Definiera även nyckelbeteenden, beteenden som låser upp möjligheten att utföra målbeteenden. Ett enkelt vardagsexempel är att om ditt målbeteende är att jobba på morgonen, så är ett nyckelbeteende att lägga fram träningskläderna kvällen innan. -
•
Kompetens
Vilket kunnande krävs för att kunna utföra önskade beteenden? Det kan handla om att förstå i vilket sammanhang vi ska agera på ett visst sätt eller med vilken kvalitet vi ska utgöra det. Om vi vill att ledare ska lyssna aktivt i högre grad behöver vi träna dem i att uppmuntra människor att berätta mer, att ställa öppna frågor och att spegla motpartens kommunikation för att visa att man tar in information. Samtidigt behöver ledarna förstå i vilka sammanhang aktivt lyssnande är effektivt och för vilka samtal det passar, om en medarbetare lyfter ett arbetsmiljöproblem så kan vi inte enbart lyssna aktivt utan behöver ta ägandeskap över frågan som ledare. Däremot om man talar om motivation, behov, hur man ska lösa arbetsuppgifter så är aktivt lyssnande ett utmärkt verktyg.
Andra typer av kompetens kan handla om hur man använder system, ekonomisk förståelse eller hur man kontrollerar säkerhetsanordningar på byggarbetsplatsen.
-
•
Möjlighet
Även om vi bara talar om att lägga till ett nytt beteende så konkurrerar det med alla gamla vanor och arbetsuppgifter. Att riktningen är tydlig (effekt och målbeteende) är en sak men vi behöver se till så att det finns resurser för att kunna utföra beteenden.
När vi genomför ledarutveckling så är det största hindret för att komma igång med nya beteenden ofta tid. Om vi ska utföra coachande beteenden som ledare krävs det samtalstid utanför möten och annat som fyller vardagen.
Ett annat vanligt exempel är när man jobbar med säkra beteenden på byggen, om hjälmen är i vägen, handskarna för stora eller tiden knapp så tar man ofta genvägar eller göra det som krävs för att nå snabba resultat och då gör man ofta avkall på säkra beteenden. Den utrustning vi använder och de tidsramar vi sätter måste ge oss möjligheten att göra rätt.
-
•
Motivation
När vi tar ut riktningen så bygger den ofta på vinster för verksamheten. Ökad frisknärvaro, fler lyckade rekryteringar, ökad produktivitet och vinst är det logiska svaret på varför men när det handlar om att faktiskt utföra beteenden behövs det mer än så. Vi behöver se det från utförarens perspektiv: Varför ska jag anstränga mig och göra saker annorlunda?
Kraften ligger i konsekvenser istället för instruktioner. Det kan handla om att man själv ser vinsten med att det går fortare eller enklare att lösa uppgifter med nya beteenden, att man får positiv feedback och entusiastisk respons från sin omgivning, att nå uppsatta mål eller att arbetet leder till ökade mandat och ansvar. När Kotter talar om vinster så handlar det ofta om firanden och uppmärksammande av prestationer och det är inte fel, men det man bör lägga med i beräkningen är att för att det ska få stor påverkan på de beteenden vi vill åt så ska responsen vara så direkt som möjligt. De sociala konsekvenserna, att hyllas av sin grupp eller ledare, är därför viktiga eftersom de kan vara omedelbara.Tänk också på att motivationen att utföra beteenden måste ställa mot konkurrerande beteenden och motivation. Det här är ofta en utmaning i säljjobb där lönen till stor del drivs av provision, enkla kortsiktiga sälj blir avgörande för lönen nästa månad och då kan mer långsiktiga arbete som uppföljning, kundvård och mötesbokning stå tillbaka för det som ger affärer här och nu.
Ladda hem
RKMM-Checklista
Vad är egentligen ett beteende?
Nyfiken på mer inom området? Be vår chatt- och bibliotekariebot Astra om hjälp
