Lyckas med förändring – förändringsmodeller & hur de hänger ihop

Hur lyckas vi med förändring? I det här blogginlägget sammanfattar jag flera förändringsmodeller och hur de hänger ihop. Dessa bygger på en lathund jag själv brukar använda och som ligger till grund för min kommande bok om förändringsledning

Lathund för att lyckas med förändring

Efter min förra ledarskapsbok Mänskligt ledarskap (internationellt: The Human Way) lovade jag mig själv att aldrig mer skriva en bok. Men efter uppmuntran från mina läsare, arbetskamrater och förlag har jag bestämt mig för att det blir en till. Den kommer att handla om hur vi lyckas med förändringsarbete.

Lyckas med förändring – lathund

Här är en lathunden som legat till grund för många av de ledarskapsutbildningar jag håller och som fungerar som en demo för min kommande bok.

  1. Vision – Vi vet vad och varför
  2. Motivation – Vi vill
  3. Kompetens – Vi kan
    +
  4. Resurser – Vi kan
  5. Plan – vi vet hur och när
    =Framgång

1. Vision – vi vet vad och varför vi förändrar

Denna lathund börjar med en känd modell som beskriver framgångsfaktorer vid förändring.  Modellen visar att om man har en vision med förändringen, motivation för förändringen, kompetens att klara av det nya beteendet, nödvändiga resurser och en bra plan då kan man lyckas med förändringen.  Sedan visar den typiska symptom som uppstår i verksamheten om någon av dessa framgångsfaktorer skulle saknas.

framgångsfaktorer förändring
Det är svårt att vara helt säker på källan på den här modellen. Klart är att modellen går tillbaka minst 30-40 år kanske t o m längre och flera gamla källor uppger att den kan härstamma från ett amerikanskt teknikföretag som heter Raytheon.

Var är vi, vart ska vi, och hur ska vi komma dit?

Visionen med förändringen bygger på att man har en bild av framtiden som är bättre än nuläget. Man har med andra ord en ”vision” av framtiden som kräver förändrade beteenden hos ett antal människor och som skapar betydlig förbättring av verksamheten.

På vilket sätt blir världen bättre om vi lyckas med förändringen?

Jag brukar säga att förändringens vision ska beskriva ”på vilket sätt världen blir bättre när vi är färdiga med förändringen”. Uttrycket ”världen” kan innebära att det blir bättre för en enskild avdelning, en större enhet i verksamheten, verksamheten i sin helhet eller kanske samhället i stort. Men klart är att man ska kunna beskriva visionen med förändring i termer av en konkret förbättring för någon någonstans.  Kan man inte beskriva på vilket sätt förändringen skapar en förbättring ska man inte genomföra förändringen.

Strukturellt vs. mänskligt perspektiv på förändring

 

Börja med det mänskliga perspektivet och låt infrastrukturen stötta förändringen

Ett vanligt misstag organisationer gör är att de börjar med det strukturella, ”infrastrukturen”, och när de har hunnit en bra bit på väg kommer de på, oftast försent, att de också behöver adressera det mänskliga perspektivet. Typexempel kan vara att utveckla ett nytt IT-system eller flytta till en aktivitetsbaserad arbetsplats och involvera medarbetarna först när systemet lanseras eller flytten är påbörjad.

I den bästa av världar arbetar man i lagom balans mellan dessa två perspektiv men om man ska fuska åt något håll rekommenderar jag ofta att man börjar arbeta med det mänskliga perspektivet. I de flesta fall kan man börja arbeta med det nya arbetssättet väl innan det nya IT-systemet är på plats.  När väl det nya systemet är klart möter man väldigt lite motstånd då systemet bara gör att det nya arbetssättet blir ännu lättare att arbeta med.

2. Motivation – Vi vill förändra

Först när man har lyckats kommunicera visionen med förändringen kan medarbetarna ta ställning till om de vill vara med på förändringen.  Ledare drar ibland slutsatsen att medarbetare inte är motiverade när det egentligen handlar om att medarbetarna inte har fått tillräckligt mycket insikt i ”vad och varför” för att kunna ta ställning till förändringen.  syfte förändring

Forskning visar att det egentligen inte finns några omotiverade människor men människorna kanske inte är motiverade för samma saker. Hemligheten bakom lyckad motivation för en viss förändring handlar om att skapa goda förutsättningar för medarbetarnas motivation, ett så kallat ”motivations-klimat”. Detta gör vi genom att hjälpa medarbetarna förstå ”Syftet” med förändringen, att de får stor möjlighet att påverka förändringen (autonomi), att de har rätt kompetens för att klara av de nya beteenden som krävs för att lyckas med förändringen, och att de känner stark tillhörighet till verksamheten.

Tid att förändras

En individs motivation för en förändring uppstår sällan med en gång. Det sker över tid.  Då kommer den klassiska förändringskurvan in i spelet. När vi först konfronteras med en förändring behöver vi tid att komma igenom de olika faserna.  Vi måste igenom reaktion, motstånd och utforskning för att sedan komma fram till engagemangsfasen.

Förändringsfaser
Förändringsfaser
  1. Reaktion – Jag vet inte vad jag ska tycka om förändringen.
  2. Motstånd- Jag tycker att förändringar verkar vara en dålig idé.
  3. Utforskning – Vad betyder förändringen för mig och vilka alternativ har jag?
  4. Engagemang – Nu vet jag vad jag vill och är beredd att göra det.

Det kanske viktigaste rådet jag kan ge i den här korta texten är att ge medarbetarna tid för att komma till engagemangs-fasen. I vår iver att komma igång går vi många gånger för fort fram. Tar man det lite lugnare i början vinner man massor med tid längre fram.

3. Kompetens – Vi kan förändra

Sedan är det en fråga om individerna har den kompetens som krävs för att lyckas möta de nya krav som förändringen ställer på dem. Det är vanligt att förändringar misslyckas, inte för att medarbetare inte har förstått eller inte vill men helt enkelt för att de inte kan. Jag har sett många exempel på förändringar som har gått i stå för att man inte har tagit höjd för den tid och kostnad som krävs för att utbilda medarbetarna i ett nytt datasystem eller ett nytt arbetssätt.

kompetens och kommunikationsmatris

Fyll i mallen – steg från vänster till höger:

  1. Identifiera de olika berörda intressenterna
  2. Beskriv hur intressenterna påverkar förändringen
  3. Definiera vilka nya krav och förväntningar som ställs på varje intressentgrupp
  4. Definiera vilka nya kompetenser som krävs för att de ska kunna leva upp till dessa förväntningar
  5. Beskriv vilka resurser som behövs för att skaffa den nya kompetensen
  6. Definiera gruppernas incitament är för förändringen. Många gillar att uttrycka det som ”What’s in it for me”? Personligen utveckling, ekonomisk vinning, trygghet, eller spännande nya arbetsuppgifter kan alla bidra till individens motivation. Detta ligger till grund för det som ska kommuniceras till medarbetarna. Ibland är en förändring bra för verksamheten i sin helhet men inte bra för en viss grupp inom organisationen. Då måste man ärligt erkänna detta och fundera på om det är något som kan göras för att underlätta för de medarbetare som påverkas negativt.
  7. Definiera informations- och kommunikationsbehov – hur behöver vi kommunicera detta? Hur tar gruppen enklast till sig budskapet? Hur ofta? När?
  8. Budgetera för åtgärderna och se till att budgeten ingår i beslutsunderlaget för hela förändringen. När beslutsfattarna säger ”ja” till x peng för tex ett nytt IT-system har de samtidigt sagt ”ja” till y peng för att täcka utbildning, kommunikation och annat för att skapa de nya beteenden som IT-systemet togs fram för att stödja från början.

4. Resurser – Vi kan och har möjlighet

Har man lyckats så långt blir det fråga om verksamheten har tillgång till de nödvändiga resurser som krävs för att lyckas med förändringen. Resurser kan handla om människor, pengar, verktyg mm.

Minska antalet parallella förändringsprojekt

En vanlig anledning att verksamheter hamnar i resursbrist när det gäller förändring är att de helt enkelt driver för många förändringsinitiativ samtidigt. Förändring i verksamheten handlar om att förändra beteende hos individer i verksamheten och att förändra beteende är krävande för oss människor.  Det finns en gräns till hur många förändringar vi kan hålla på med samtidigt. Var noga med att förstå resurskraven och kom ihåg att vi människor har en tendens att underskatta förändring.  De allra flesta förändringar tar mer tid och pengar än vad vi trodde de skulle göra.

5. Plan – Vi vet hur och när

Nu är man redo att skapa och implementera sin plan. Förändring kan vara svår att planera eftersom människors reaktioner till förändringar kan vara svåra att förutse.  Det enda man vet säkert med en plan för förändring är att den är fel. Men det är ingen ursäkt att inte planera. Det enda som är mer fel än planen är att inte planera. Om planen bara håller till 80% betyder det att 20% blir oförutsedda händelser. Har man inte planerat sin förändring blir allt oförutsett!

Sammanfattning – lyckas med förändring

Detta material är bara en liten del av det som jag brukar gå igenom i en förändringsledningsutbildning men det ger en hygglig översikt av förutsättningar för att lyckas med förändring och olika praktiska verktyg och modeller för att hjälpa adressera dessa framgångsfaktorer.

Vill du lär dig mer så rekommenderar vi vårt program Certifierad Förändringsledare – mer läsning hittar du under kategorin förändringsarbete.

Kelly Odell, författare till Mänskligt Ledarskap och ansvarig för Astrakans utbildningar i förändringsledning

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *