Vad menas med kultur utifrån ett verksamhetsperspektiv?
När vi pratar om kultur i en verksamhet handlar det inte om värdeord eller inspirerande slogans. Inom organisationsforskning definieras kultur som de gemensamma antaganden, normer och beteenden som växer fram över tid och styr hur människor agerar. Ytterst handlar det om beteenden (Schein, 2010). Edgar Schein beskriver tre nivåer:
- Artefakter – det synliga: språk, ritualer, symboler.
- Uttalade värderingar – vad organisationen säger att den står för.
- Grundläggande antaganden – de oskrivna reglerna som styr beteenden.
Det är den tredje nivån som är svårast att förändra – och det görs inte genom kommunikation, utan genom konsekvent förändring av beteenden och strukturer. Vår förändringsmetodik ligger i linje med detta: kulturförändring är i grunden beteendeförändring i stor skala. Det är vad människor faktiskt gör varje dag som avgör kulturen, inte vad som står i en policy.
Kulturen skapas även om vi inte tar ansvar för den
Upprepade beteenden, det vi gör, skapar en kultur. Verksamhetskulturen ska spegla vilka värderingar vi har och det som är viktigt för oss. Om vi inte medvetet tar ansvar för kulturen, skapas den ändå – genom de vanor och ovanor som bildas. I värsta fall av tongivande figurer som inte ser till det gemensamma bästa utan agerar utifrån egna perspektiv. Om inte tillräckligt många stoppar ohälsosamma beteenden blir arbetsplatsen snart ohälsosam. Vi kan forma den kultur vi vill ha – men det kan vi inte göra ensamma.
Viktiga tips vid kulturförändring:
-
•Se över vision, syfte och värderingar och gör dem levande
-
•Synliggör ”elefanten i rummet” – prata öppet om nuläge och mål
-
•Bryt ner värderingar till konkreta, önskvärda beteenden
-
•Se över konsekvenser för alla beteenden och påverka dem så att de belönar önskade handlingar
-
•Skapa riktlinjer och policys – men framför allt, se till att alla känner till värderingarna
-
•Börja i ledningsgruppen och ”walk the talk” – ledarskapet måste vara förebild
-
•För ut arbetet på avdelnings- och individnivå – ge alla möjlighet att matcha sina värderingar med organisationens
-
•Lev värderingarna – vad får det för konsekvenser om ni gör eller inte gör det?
-
•Följ upp beteenden, prata om hur det går, mät och återkoppla ofta och positivt.
Strukturella och mänskliga perspektivet i förändringsarbete
Skapa förutsättningar för kulturen
I Förändringshandboken framhålls att goda intentioner ofta går om intet när man bara fokuserar på de strukturella aspekterna och missar det mänskliga perspektivet – ”kultur”. Peter Druckers välkända citat ”Kultur äter strategi till frukost” illustrerar fenomenet. Det kan dock också bli tvärtom – mycket fokus på kultur men för lite förändring i strukturer. Exempelvis: man uppmuntrar initiativtagande men bibehåller beslutshierarkier, eller mäter volym snarare än kvalitet i kundtjänst. Då riskerar man att belöna fel beteenden.
Formella och informella styrmekanismer samt belöningssystem
För att en kulturförändring ska bli verklighet räcker det inte med att kommunicera nya värderingar. Formella styrmekanismer (policies, processer, strukturer, belöningssystem) måste stödja önskade beteenden. Annars stannar förändringen vid ord.
Incitaments- och belöningssystem ska premiera de beteenden som bygger den nya kulturen. Om belöningarna fortfarande kopplas till gamla arbetssätt fortsätter medarbetarna att agera därefter.
Informella styrmekanismer handlar om oskrivna regler, normer och sociala belöningar i vardagen. Informella ledare, ambassadörer och kulturbärare har avgörande roll. Om de informella normerna inte förändras, eller om informella ledare motarbetar förändringen, blir det svårt att skapa en varaktig kulturförändring.
Belöningssystem måste ses brett – det handlar inte bara om lön och bonus utan också om erkännande, utvecklingsmöjligheter, feedback och social status. OBM (Organizational Behavior Management) framhåller att konsekvenser och förstärkning styr beteenden – det vi belönar får vi mer av.
Sammanfattningsvis kräver kulturförändring att både synliga (formella) och osynliga (informella) styrmekanismer samt belöningssystem drar åt samma håll. Först då blir förändringen hållbar och verklig.
Ladda hem
Astrakans förändringsguide
Metodstöd för kulturförändring
En eller ett par personer kan inte förändra en kultur ensamma. Det krävs en stark grupp av vägledare med inflytande och samarbete. Använd vetenskapligt grundade metodstöd som 30-stegmodellen, OBM och RKMM.
- 30 stegmodellen från Förändringshandboken: En strukturerad metodik som guidar genom hela förändringsprocessen – från förutsättningar till förankring i vardagen.
- OBM (Organizational Behavior Management): Fokuserar på att förstå, mäta och påverka beteenden för att skapa önskade resultat. Systematisk återkoppling och förstärkning ger bestående beteendeförändringar.
- RKMM-modellen (Riktning, Kompetens, Möjlighet och Motivation): Ett ramverk för att driva kulturförändring:
- Riktning: Definiera effektmål (varför?) och beteendemål (vad?).
- Kompetens: Vilket kunnande krävs för de önskade beteendena?
- Möjlighet: Kan beslut delegeras, processer uppdateras och resurser säkerställas?
- Motivation: Stötta önskade beteenden med positiva konsekvenser.
En strukturerad och forskningsförankrad arbetsmetod
-
1
Börja med beteenden – inte värderingar
Forskning visar att kultur formas av återkommande beteenden, inte av deklarerade värderingar (Kotter & Heskett, 1992). Börja med att observera nuläget: Hur beter man sig mot varandra? Vad händer när någon ber om hjälp? Finns det rutiner utan tydlig anledning? Notera konsekvenserna av olika beteenden. Vi tenderar att välja det som ger snabb utdelning, även om det på lång sikt kan vara negativt. Förändringshandboken (Odell, 2019) rekommenderar att:
- Identifiera vilka beteenden som behöver bli vanligare eller ovanligare (önskeläge).
- Göra dem konkreta, observerbara och mätbara.
- Kommunicera dem som ”så här gör vi när vi är som bäst”.
-
2
Testa i liten skala – bygg vidare
Små experiment skapar lärande, engagemang och psykologisk trygghet (Weick & Quinn, 1999). Börja med pilotgrupper (Förändringshandboken), låt dem testa nya arbetssätt och skala upp först när det fungerar.
-
3
Förstå människors drivkrafter
Människor behöver autonomi (inflytande), kompetens (känna att de kan lyckas) och tillhörighet (vara del av något) (Deci & Ryan, 2000 – Self-Determination Theory).
-
4
Ledarskapets avgörande roll
Medarbetare gör inte som ledare säger – de gör som ledare gör (Bass & Riggio, 2006). Ledare behöver visa de nya beteendena konsekvent, prioritera tid och resurser, samt ta tag i beteenden som bryter mot kulturen.
-
5
Skapa meningsfull kommunikation
Trovärdig kommunikation är transparent, konsekvent och kopplad till verkliga problem (Denning, 2005). Undvik slogans och floskler; var konkret och begriplig. Kommunicera på en nivå som gör det tydligt för varje individ hur budskapet påverkar dennes vardag.
-
6
Ta bort hinder – inte bara motivera
Strukturella hinder är ofta det största problemet (Beer & Nohria, 2000): felaktiga incitament, otydliga processer, felaktiga belöningssystem och överbelastning.
-
7
Mät beteenden – inte känslor
Mät frekvensen av önskade beteenden, kvalitet i samarbete och ledarskapsbeteenden (Schein, 2010; Cameron & Quinn, 2011).
-
8
Gör förändring till en vana – inte ett projekt
Integrera beteenden i onboarding, mötesstrukturer och uppföljning. När beteenden blir rutin har kulturen förändrats.
Relevant helhet – se till att helheten hänger ihop
För verkligt framgångsrik kulturförändring måste hela organisationen och dess arbetssätt vara samordnade. Om förändring bara sker i enskilda delar riskerar effekten att bli tillfällig. En relevant helhet innebär att koppla samman vision, strategi, vardagliga beteenden, strukturer och belöningssystem så att de förstärker varandra. När helheten är tydlig för alla medarbetare blir det enklare att förstå varför förändringen behövs och hur varje individ bidrar.
Skillnaden mellan relevant helhet och helhetsperspektiv: I stora organisationer talas det om ”helhetsperspektiv”, men det är varken möjligt eller nödvändigt att förstå allt. Relevant helhet innebär istället att medarbetare och chefer fokuserar på de processer, mål och samarbeten som påverkar deras egen verksamhet och roll.
Exempel: En socialsekreterare behöver förstå kopplingen mellan socialtjänst, skola och vård för att bidra till en fungerande helhet för individen – inte hela kommunens verksamhet i detalj. Ledare bör skapa förutsättningar för att medarbetarna synliggör det viktigaste för dem, utan att drunkna i övergripande information.
Relevant helhet är alltså ett mer hanterbart och verkningsfullt perspektiv, vilket ökar chansen till engagemang och verklig förändring.
Sammanfattning
- Kultur = beteenden × tid × konsekvens.
- Det är inte mystiskt. Det är mänskligt, konkret och fullt möjligt att påverka.
Relaterade utbildningar
Föreläsning om förändring
Referenser
- Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership.
- Kotter, J. & Heskett, J. (1992). Corporate Culture and Performance.
- Odell, K. (2019). Förändringshandboken.
- Weick, K. & Quinn, R. (1999). Organizational Change and Development.
- Deci, E. & Ryan, R. (2000). Self-Determination Theory.
- Bass, B. & Riggio, R. (2006). Transformational Leadership.
- Denning, S. (2005). Storytelling in Organizations.
- Beer, M. & Nohria, N. (2000). Breaking the Code of Change.
- Cameron, K. & Quinn, R. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture.
