Projektbeställare – projektdirektiv och första träffen med projektledaren

Hur tar jag fram en projektbeställning?

”Följ mallen för projektdirektiv” är det korta svaret. Varje punkt är kanske inte relevant för detta projekt – radera inte den rubriken – utan skriv en motivering varför det inte är aktuellt för detta projekt. Detta gör att du måste ta ställning till om varje rubrik i projektdirektivet är relevant eller ej. Finns det inget att säga måste du naturligtvis inte krysta fram det, en motivering kan vara kort. Syftet är att du som projektbeställare ska fundera över varje rubrik.

Projektbeställare eller -ägare?

Projektägaren och projektbeställaren kan vara samma person. Projektägaren är den som ansvarar för finansieringen av projekt – projektbeställaren den som ansvarar för att det uppfyller sitt syfte. Här kan du läsa mer om projektorganisationen och roller i projekt.

Nyttja mallen för projektdirektiv/projektbeställning (kan ha olika namn beroende på organisation)

Teckna ner följande förutsättningar, vilka ligger till grund för att projektet ska lyckas.

1. Effektmålet
   Vad ska organisationen uppnå på lång sikt med projektet. Detta är ditt ansvar och detta är vad som senare mäts för att bestämma huruvida projektet har lyckats eller ej
2. Gör upp en effekthemtagningsplan
   ex 3 månader efter projektets avslut ska kundtjänsten har 10% färre olösta ärenden per vecka än idag.
3. Gör en sk ”nollmätning”
   Dvs hur ska man kunna mäta om effektmålet uppnås eller. Det räcker inte med att skriva 10% om man inte vad hur många i antal det är idag. Ta fram så många siffror som möjligt och beskriv ev. förutsätttningar. Ex antal resurser i kundtjänsten, antal kunder, sättet de kontaktar kundtjänst på (mail, tfn, chatt osv). Fundera vilka saker måste ni ta fram för att kunna veta att projektet har lyckats eller ej?
4. Ta fram förslag på Projektmål
   Dessa diskuteras med PL och beslutas tillsammans. Observera att projektmålet är de förutsättningar vilka ligger till grund för att effektmålet kan uppnås. Med andra ord är det högst sällsynt att man kan säga att ett projekt är lyckats utan att dels känna till effektmålet och utan att göra analys av hur det var innan och en tid efter att projektet är färdigt.
5. Ta fram ett businesscase
   Vilket vanligtvis är en bilaga till projektbeställningen. Detta ligger till grund för beslutet ”är det värt att genomföra det här projektet i relation till de effekter vi fröväntas få”. Detta är många som slarvar med och istället startar projekt i tron att det kommer löna sig. När man sedan startar projektet utan att göra detta och projektet inte bli lönsamt är det ofta projektet så bär hundhuvudet trots att det kanske inte hade vettiga förutsättningar. Att ta för vana att göra business case på alla projekt, oavsett storlek, är att visa ansvar för företagets lönsamhet.
6. Bestäm vad som är viktigast i projektet;
   Tid, kostnad eller omfattning. Ibland är tiden direkt avgörande, tex att lansera vantar i maj istället för i november kan vara helt avgörande om effektmålen uppnås eller ej. Ibland är det viktigast att man får med allt som krävs för att effekterna ska uppnås, ex ett kassasystem måste räkna rätt. Ibland är det helt avgörande att det inte överstiger en viss prislapp. Och Nej, alla kan inte vara viktigast. Det kan vara jobbigt att fundera ut vilket som är viktigast, men det finns en ordning. Ta hjälp av kollegor i ledningsgruppen och även med projektledaren på mötet för att tillsammans komma fram till vad som är viktigast. Sätt upp scenarior med olika varianter så blir det relativt snabbt tydligt vad som måste priorteras högst. Detta slarvas det med mycket, ”allt är lika viktigt”, vilket gör att projektledaren inte har en aning om hur den ska hantera beslut i vardagen. Ex, ska den godkänna övertid på en helg eller inte? Läs mer här: projekttriangeln.
7. Uppge eventuella krav på när det ska vara klart och till vilken kostnad.
   Observera att dessa ska vara baserade på det du har gjort businesscaset på. Och ha även insikt i att den undersökningen du har gjort, vanligtvis, är väldigt övergripande – vilket förmodligen kan komma att ändras när projektet tittar närmare på det. detta innebär att det är väldigt vanligt att projektet kostar mer än vad som uppskattas här, det är inget märkligt eftersom man inte i detta läge inte har all information. Jag skulle säga att det är orimligt, vanligtvis, att veta pris och uppskattad tid i detta läge. Det är viktigt att du lyssnar in i vad projektledaren har att säga efter planeringsfasen då denne faktiskt har gjort en djupare analys.
8. Gör en övergripande beskrivning av projektet ska omfatta och vad det inte ska omfatta.
   T ex att effektivisera en kundtjänst kan det innefatta att köpa in en ny telefonväxel eller ej? I det läget bör du således uppdatera businesscaset för att igen ta ställning huruvida projektet ska genomföras eller ej. (Det är väldigt vanligt att detta inte sker och återigen ser man det som att det är projektet som blev för dyrt. Naturligtvis kan det även vara det, men det vanligaste är att man inte har uppdaterat sitt business case och därmed är säker på att satsningen är rätt)
9. Gör en intressentkartläggning
   Vilka är de viktigaste intressenterna för att projektet ska lyckas på ledningsnivå, vilka bör vara medlemmar i styrgruppen? Finns det några som bör vara med in referensgrupp? Vilka intressenter behöver ni kommunicera med? Denna ligger bl a till grund för hur kommunikationen bör hanteras i projektet. Tänk på att intressenter också vanligtvis är kravställare.
10. Finns det andra pågående aktiviteter på gång i organisationen vilket projektet blir påverkar av eller påverkar?
    Om Ja, tillse att du har kontaktpersoner till dessa satsningar. Gör även en kort beskrivning av vad satsningarna innebär och vilka effekter du ser påverkar projektet. Tydliggör vilket projekt som är viktigast av dessa. Detta kommer underlätta vid ev. resurskrock
11. Finns det nyckelpersoner i organisationen som du känner till måste vara med i projektet för att det ska lyckas?
    Om Ja, finns denna/dessa tillgänglig?
12. Ge projektet en prioritet på verksamhetsnivå
    Då ett projekt bör vara ett medel för att genomföra företagets övergripande mål bör det även vara tydligt hur viktigt projektet är att genomföra. Diskutera med eventuell ledningsgrupp eller liknande om hur det ska kommuniceras hur viktigt projektet är. Det bästa är om samtliga projekt i organisation kan sätta alla sina projekt i prioriteringsordning, vilket blir allt vanligare även i de fall de har flera 100, ibland 1000-tals, projekt. Men den informationen är det väldigt tydligt för resurser ska prioritera om de är deltagare i flera projekt, styrgrupper och ledningsgruppen vet vilka projekt som är viktigast och därmed ska erhålla resurser (både människor och pengar) eller ej.
13. Skicka projektbeställningen till projektledare i god tid innan mötet.
    Om ni inte känner varandra sedan tidigare – gå och presentera dig först.
14. Fundera hur du vill lägga upp arbetet med styrgruppen?
    Förslag är att du har möte med projektledaren innan mötet där ni sätter agenda tillsammans och går igenom ev. utmaningar så ni har diskuterat det innan det tas upp i styrgruppen. Kom ihåg att både du och styrgruppen finns där för att hjälpa projektledaren att uppnå projektmålen så ni kan uppnå era effektmål – ni gör detta tillsammans.
15. Beskriv roller, mandat och ansvar.

Vilka frågor ska du som projektägare/-beställare ställa till projektledaren?

1. Tycker du det här projektet verkar roligt? Tror du på idén?
2. Be projektledaren berätta hur denne har uppfattat i stora drag vad projektet ska resultera i, vad som är viktigt och vilka större utmaningar denne ser i detta läge. Om ni inte har samsyn – diskutera och gör eventuell uppdatering i projektbeställningen.
3. Tyckte du att beställningen var tydlig? Saknar du något?
4. Hur tänker du att du vill lägga upp projektet? Låt projektledaren berättar hur den kommer jobba och hur den ser framför sig att sätta upp projektorganisation osv.
5. Hur kan jag stötta dig i arbetet med din projektplan? Ska vi ses med ett visst intervall för att du ska kunna få svar på dina frågor?