Astrakans Hall of Fame: Hans Willars

Att hjälpa människor att förstå verksamheten

Det var Björn Nilsson som rekryterade Hans Willars till SISU 1989. Men relationen dem emellan hade grundats långt tidigare.

Redan under tidigt 1980-tal hade Hans läst Björn Nilssons avhandling On Models and Mappings in a Data Base Environment. Han fångades av hur Björn knöt ihop modeller för databasutveckling med psykologi, filosofi, logik och lingvistik och tänkte direkt, ”honom måste jag träffa!”.

– Men det var långt senare som jag började närma mig SISU dit jag blev rekryterad av Björn. Och det blev väldigt bra, berättar Hans.

Kände sig obekväm med sin bakgrund

Tidigt 1980-tal var en omvälvande tid för Hans. Han jobbade då på Plandata med uppdrag inom datorisering. Egentligen hade han tänkt bli mariningenjör men mitt i utbildningen fick han veta att den vägen var stängd för honom eftersom han inte var skeppsbyggare.

Ett sommarjobb som en studiekamrat tipsade honom om väckte hans intresse för datorer och han växlade därför inriktning mot programmering.

Under 1970-talet jobbade han som konsult inom IT. Men det var något som skavde.

– Jag kände mig väldigt obekväm med min bakgrund, jag kände mig vilsen rent yrkesmässigt. Jag hade gått fyra år på en utbildning men kände mig otillfredsställd när det gällde möjligheten att förstå vad jag håller på med, berättar han.

I samband med att Hans fick ett uppdrag av Sparbankernas datacentraler bekostade de en utbildning hos Infotech i London inom ett helt nytt område, sakanalys. Det blev en ögonöppnare för Hans.

– Där fick jag lära mig att innan man gör datorisering av kunder måste man först reda ut ”vad är en kund”. Självklart, kan man tycka nu i efterhand, men då var det helt nytt för mig.

Den kursen väckte hans intresse för begreppsanalys. Han tog fram sin gamla filosofibok från gymnasiet där han kunde läsa om sådana saker som han hade hört på Infotech i London.

”Tänk först, datorisera sen”

Ett annat avgörande ögonblick var när hans fru, som läste vidare från sjukgymnast till ergonom, gick en avancerad kurs i kognitionspsykologi. Hans stod lite över axeln och läste intresserat i hennes kurslitteratur.

Här hittade han ännu en pusselbit som saknades i hans arbete och han insåg att kognition måste vara grunden för modellarbete, ”tänk först, datorisera sen”.

– Jag bytte helt yrkesmässig plattform under början av 1980-talet. Från Computer Science som jag trodde var min grej, till kognitionspsykologi som är något helt annat. Men det märkliga är att jag själv inte märkte när detta byte pågick. Det jag märkte var att mitt jobb fungerade bättre utifrån den framväxande kognitionsforskningens resultat.

Började rita på väggarna

1989 började Hans alltså på SISU och blev en del av SISU-gänget som senare gick över till Astrakan. Till SISU tog han med sig en rad olika metoder och tekniker för att jobba med verksamhetsmodeller.

Väggmetoden var till exempel en idé som Plandata plockade med sig från ett företagsbesök i Finland. De besökte ett företag som jobbade med att utveckla ett IT-system för ett oljebolag. När de kom in i projektrummet möttes de av väggar fulla med lappar, tejp och texter.

De insåg direkt att de borde göra som finländarna – samla en grupp kompetenta människor och jobba med stormedia på väggarna. Här kunde de skissa upp strukturbilder som besvarar frågor som ”vilka är våra kunder” och ”hur ska produkterna nå fram till kund”.

Att arbeta i grupp och rita upp allt på väggarna var ett mer effektivt sätt att skapa förståelse för verksamheten än att sitta vid ett skrivbord och jobba enskilt.

– Det tog 30 sekunder från det att vi kom in i projektrummet, sedan visste vi: ”så ska vi göra”, minns Hans.

Fick tid att tänka efter

Detta blev startskottet för att arbeta med väggmetoden i gruppseminarier. ABC-metoden, Alla Bidrar till Consensus, var född.

– Det här sättet att arbeta blev viktigt för att skapa konsensus, att bli överens om en gemensam ståndpunkt, ”det här är vi, det här vill vi och det här gör vi”, förklarar Hans.

Att jobba konkret på väggen var dessutom ett effektivt sätt att få deltagarna att tänka till, förklarar Hans.

– När de här lite stressade människorna var tvungna att ta en kartongbit för att sätta upp på väggen så behövde de även fundera en stund på var den hör hemma. Det gav dem lite mer tid att tänka. De flesta tyckte dessutom att detta var lite roligt, berättar Hans.

Metoden utvecklades med ett nytt grepp när en kollega på Plandata, Jarl Höglund, skulle måla taket i sitt hem. När han satte upp byggplast för att skydda väggarna från färg insåg han att detta var en lysande lösning för gruppseminarierna.

– Det underlättade enormt. Tidigare hade vi fotat av väggarna och försökt skriva av i efterhand. Nu kunde vi bara rulla ihop väggarna och ta med oss dem hem för att dokumentera och vidareutveckla.

Gav svar på viktiga frågor

Syftet med gruppseminarierna var från början datorisering. Att rita upp och tydliggöra verksamheten var viktigt för att förstå vilka processer som skulle stödjas, hur dialogerna skulle se ut och hur kunder exempelvis skulle kunna få svar på frågor om vad som ingår i en produkt.

Men det visade sig snart att seminarierna även var viktiga av helt andra skäl. De gav viktiga svar på företagets inriktning, produktutveckling, arbetssätt och organisation.

Hans minns ett arbete på Atlas Copco verktyg som resulterade i att företaget beslutade sig för att flytta sitt centrallager till Tyskland.

– Det hade ju ingenting alls med datorisering att göra. Ofta handlade seminarierna om frågor som var viktiga för företagets framtida utveckling, konstaterar han.

Astrakanmetoden öppnar olika ingångar

Egentligen handlade uppdragen ute hos kund framför allt om att hjälpa kunden att få stöd i sitt tänkande, konstaterar Hans. Olika kunder hade olika problem att lösa. Styrkan med tetraederstrukturen, de fyra perspektiven som så småningom blev grunden för Astrakanmetoden, var att de öppnade olika ingångar in till kunden.

Beroende på vad kundens frågeställning var så kunde de börja med mål-, process-, resurs- eller regelperspektivet.

– De visade sig vara extremt fruktbart. Oavsett vilka problem företaget ville ta sig an hittade vi alltid ett perspektiv att börja med för att reda ut det här. Då blev det också naturligt att titta på de övriga perspektiven för att det skulle hänga ihop, förklarar Hans.

Hans berättar att de gjorde en del pedagogiska material där man i bild kan se hur verksamhetens tänkande om olika aspekter hänger ihop.

– Och hänger det inte ihop så blir det ofelbart trassel i verksamheten, missförstånd och oönskade handlingar, poängterar Hans.

Språket har betydelse

Hans berättar om ett annat uppdrag, från Bahco Ventilation, som är ett bra exempel på språkets betydelse, både i och för verksamhetens utveckling.

Bahco Ventilation hade skaffat ett nytt flexibelt verktyg som kunde pressa plåtar till kundanpassade utformningar av rören för ventilation, där aggregat för kylning, torkning, värme, med mera kunde infogas i sina sammanhang.

Mer än bara ventilation, alltså. Men de hade inget ord för den överordnade produktidén. På väggen såg alla en väl synliga tom ruta – deras nya stolthet!

– Då bad vi att någon skulle komma fram och berätta för oss vad det rörde sig om, berättar Hans.

En av deltagarna konstaterade att “Detta borde väl kunna sammanfattas med ordet luftbehandlingskomponent, men det blir ju så omständligt?”

– Då föreslog vi förkortningen LBK, helt enkelt. Efter en minut pratade alla om ”våra LBK:er” som det vore det mest naturliga i världen. Företagsspråket hade utvecklats! poängterar Hans.

Förbjud giftiga ord

Ett annat exempel på hur begrepp kan skapa förvirring om man inte är överens om betydelsen var när Jarl Höglund höll i ett seminarium på Scania. Alla pratade om kunder, men menade olika saker. En kund kunde vara återförsäljare, generalagent, åkeriföretag och så vidare .

– Alla hade sin tolkning av ordet kund. Jarl uppfann då seminarieknepet “Förbjud giftiga ord, säg vad vi menar istället”. Det tvingar fram en precision i språkbruket. Kundstrukturen med de olika kundkategorierna kunde därefter klaras ut, med fokus på de relationer som var relevanta för Scania. Det var ett knep som vi hade stor nytta av framöver, berättar Hans.

Det var egentligen först när Hans började på SISU som det på allvar gick upp för honom att han hade bytt plattform för sin karriär.

Det konkreta beviset för det var när han fick en artikel antagen på en ergonomikonferens. Den artikeln handlade om hur man kan förstärka tänkandet i ett företag med hjälp av modelleringsteknik.

– Kognitionsergonomi handlar ju om hur man anpassar verksamheten för att stärka medarbetarnas möjligheter att förstå, fatta beslut och utveckla verksamheten. Om man inte förstår sin verksamhet mår man inte bra, poängterar han.

Fruktbara diskussioner kring fikabordet

Tiden på SISU blev också väldigt kreativ. Det praktiska arbetet ute hos kund, i kombination med de kunskaper som kollegorna bar på, bidrog också på ett konkret sätt till att utveckla modellen.

– Skillnaden på SISU var att arbetet blev mer forskningsbaserat. Det blev ett mer seriöst och genomtänkt arbete som resulterade i att jag skrev en handbok om modellering där jag på ett konkret sätt beskriver och motiverar metoden, berättar Hans.

På kontoret hade de ett ellipsformat fikabord där många fruktbara diskussioner födde nya idéer och förfinade metodiken.

Han berättar om hur Marianne och Clary under sina seminarier avslöjade en viktig poäng – att det mest centrala begreppet i en verksamhet inte är det som är bäst förstått, utan snarare det som det blir mest diskussion om.

– De gjorde exempelvis ett arbete på SJ och hamnade ganska snart i grundfrågan ”vad är ett tåg?”. På samma sätt hamnade de i diskussionen ”vad är ett brev” på Posten, minns Hans.

De olika perspektiven hänger ihop

Det var under SISU-tiden som modellen, tack vare Björn Nilsson, utvecklades till fyra perspektiv. Tidigare hade Hans endast jobbat med VAD och HUR, alltså resurs- och processperspektivet.

Här insåg de dessutom att sambanden mellan perspektiven var minst lika viktiga som perspektiven var för sig.

Hans kommer ihåg en speciell aha-upplevelse som han fick vid fikabordet då han insåg hur regelperspektivet stödjer arbetet med uppsatta mål. Han satt med en kollega som var expert på logik och pratade om hur mål och regler hänger ihop.

– Jag insåg att regler är en sorts precisering av målformuleringar – wow! Vissa målsättningar är så viktiga att man formulerar en regel för det, det är ju vanligt i exempelvis myndigheter. Och det är ett perspektiv som man också kan behöva modellera, insåg han.

Synliggör företagets mål

Hans har många goda minnen från tiden som konsult. Men visst hände det ibland att de gick på pumpen. Han kommer särskilt ihåg en vd som efter ett seminarium kom fram och sa ”Vi är doers, vi gör saker. Om det går bra, gör vi det igen, annars gör vi något annat. Vi sitter inte och analyserar. Men tack ialla fall!”.

Men vid andra tillfällen hände det motsatta, att vd:n tog tillfället i akt att lyfta företagets mål och visioner. Hans minns ett exempel på ett försäkringsbolag som inte bara sålde försäkringar utan även brandvarnare, bevakning och låslösningar.

Med stöd från bilderna på väggen kunde chefen visa hur företagets olika delar hänger ihop och att de som exempelvis säljer brandvarnare har samma status som de som säljer försäkringar: Alla bidrar till att minska kundens risk att förlora pengar.

– ”Vi är ett riskminskningsföretag”, förklarade han för sina anställda och lyfte näsor ur plogfåran. Då var det bara för oss som seminarieledare ta ett steg tillbaka och låta chefen prata, minns Hans.

Karriären valde honom

När Hans tänker tillbaka på sin karriär inser han att det inte är han som valt karriären, det är karriären som valt honom. Han har följt de frågor som han tyckte var intressanta och det var en hel del tur som gjorde att han hamnade där han hamnade.

Och även om det nu är länge sedan han gick i pension, är detta frågor som han fortfarande följer med stort intresse.

– Tänk hur det blev. Under min studenttid fanns det inte på världskartan att jag skulle jobba med psykologi. Det insåg jag inte förrän jag snubblade över det och tvingades in i det för att förstå vad jag höll på med. Det var en hel del tur som gjorde att jag hamnade där jag gjorde och det är jag tacksam för, konstaterar Hans Willars.