Astrakans Hall of Fame: Marianne Janning och Clary Sundblad

Synkroniserade pionjärer inom workshopledning

Marianne Janning och Clary Sundblad inledde sitt samarbete när de började på Svenska institutet för systemutveckling, SISU, i slutet av 1980-talet. De blev båda rekryterade av Janis Bubenko jr som var professor på institutionen för data- och systemvetenskap vid Stockholms universitet där både Marianne och Clary var verksamma.

– Jag kände honom sedan tidigare då han var forskningsledare för en grupp där vi forskade i experimentell systemutveckling, berättar Marianne.

Fann varandra snabbt

SISU var ett svenskt forskningsinstitut inom informationsteknik som startade 1985 med Janis Bubenko jr som en av initiativtagarna. Idén var att koppla samman praktik och forskning om systemutveckling, verksamhetsanalys och IT. Marianne och Clary kände till varandra, men hade inte jobbat tillsammans när de möttes inom SISU:s verksamhet. Men de fann varandra snabbt. Genom sin kombination av kunskaper kring databaser och begreppsanalys utvecklade de snart ett framgångsrikt samarbete och blev ett radarpar inom modelleringsledning.

Möjligheten att kombinera forskning med praktik gjorde att de kunde utveckla sina metoder på SISU på ett helt annat sätt än vad som är möjligt inom forskarvärlden.

– Vi jobbade som konsulter på halvtid och forskare på den andra halvtiden och fick på så vis testa våra teorier ute i verkligheten. Alla de praktiska erfarenheterna gjorde att metoden utvecklades och renodlades, berättar Clary.

Modellen tvingade fram tydliga svar

För Marianne och Clary innebar det att de parallellt med sin forskning höll i workshops för verksamheter som behövde synliggöra sina processer, mål och begrepp inför ett exempelvis ett förändrings- eller ett datoriseringsprojekt. Uppdragen handlade ofta om att ta fram en grafisk modell som på ett visuellt sätt förklarar hur verksamheten fungerar.

– Det viktiga var att vi gjorde det här grafiska protokollet, modellen om man så vill, framför gruppen, under samtalets gång. Varenda litet frågetecken vi rätade ut blev en lapp på modellen, berättar Marianne.

Clary konstaterar att det var lättare att genomskåda brister och oklarheter i den grafiska modellen jämfört med en vanlig text. Modellen tvingade dessutom fram tydliga svar.

– Jag kommer ihåg när vi var på ASEA som det hette på den tiden. Vi gjorde en modell och jag sa att ”det här stämmer inte, det går inte ihop”. Då stirrade de på mig och sa ”kan du också det här området?”. ”Nej, men det kan jag läsa i modellen, det krockar här” svarade jag. Så modellen var väldigt effektiv på det sättet, berättar Clary och Marianne instämmer.

– Modellens syntax tvingade fram svaret på det som verkligen var avgörande. Måste man till exempel ha köpt en artikel innan man anses vara kund – ja eller nej? Det blev väldigt tydligt, konstaterar hon.

Unikt sätt att samarbeta

Tillsammans utvecklade de dessutom ett helt unikt sätt att samarbeta. Det var framför allt de olika rollerna och sättet växeldra som var den stora styrkan. Under en workshop hade de en teknik där ena parten drev samtalen ”från väggen”, satte upp lappar och ritade, medan den andra förde anteckningar, observerade och gjorde inlägg.

– Vi jobbade väldigt bra ihop, vi kände varandra så bra att en blick räckte för att vi skulle förstå varandra, berättar Clary.

Anteckningar direkt på väggen

Anteckningarna som de förde under mötet presenterades direkt på väggen. Det var en teknik som Björn Nilsson introducerade och den gav en extra dimension till samtalen. I och med att alla i rummet kunde se anteckningarna på väggen när de skrevs kunde man även reda ut eventuella oklarheter på en gång.

– I början använde vi en stor glasvägg med bakprojektion. När man skrev kom texten upp på en stor projektionsyta. Fördelen var att texten alltid var synlig för alla och man skymde inte heller texten när man stod där framme, berättar Clary.

Själva väggen där man ritade och satte upp lappar var också en innovation som utvecklades av gänget på SISU. Istället för att rita på papper eller på en tavla satte man upp stora skynken av plast som man kunde rulla ihop och ta med efter en workshop. En viktig poäng med att samla medarbetare för att kartlägga verksamheter på det sätt som Marianne och Clary gjorde var att man ville ta tillvara på alla de olika perspektiv och ingångar som olika medarbetare har i verksamheten. Därför jobbade de helst i mixade grupper där de blandade folk från olika avdelningar, arbetsgrupper och positioner i verksamheten. Här var det viktigt att få med de som jobbar konkret i verksamheten eftersom de har bäst koll på hur verksamheten verkligen fungerar.

– Vi ville aldrig ha med bara chefer, för chefer vet inte hur jobbet görs på golvet idag. Vi ville ha en blandning, det är också då man får de bästa diskussionerna, förklarar Clary.

Knep för att få alla att prata

Marianne och Clary hade också vissa knep för att få med alla i diskussionerna. Marianne berättar om ett exempel där de hade en workshop med en grupp inom vården. Läkaren ville sin vana trogen ta över samtalen och det var svårt för sjuksköterskorna att uttrycka sina tankar och åsikter. Då ställde sig Marianne med ryggen mot läkaren och vände blicken mot sjuksköterskan som hon märkte ville ha ordet. Kroppsspråk, blickar och riktade frågor var några viktiga knep som de använde för att se till att alla kunde komma till tals – liksom bemötandet, sättet att prata med folk,

”Jag förstår inte”

Marianne berättar att de dessutom var väldigt tydliga med att de som workshopledare inte var de som satt på kunskapen. ”Ni måste förklara så att vi förstår”, brukade de säga. Och det var också en viktig nyckel till att få igång diskussionerna.

– Det kunde vara svårt för vissa att erkänna att de inte kunde, visste eller förstod. Men när de skulle förklara för sådana dumbommar som oss då fick de ju ta det riktigt grundligt. Och då visade det sig ofta att det fanns olika uppfattningar i gruppen. Det hade de inte haft en aning om tidigare.

En styrka med att vara två ledare under den här typen av möten var att den som antecknade också kunde uppfatta oklarheter i gruppen.

– Ibland spelade vi lite teater också. Om jag märkte att det var någon som inte hängde med eller såg frågande ut i gruppen kunde jag själv säga ”jag förstår inte” och på så vis vara den som ställde de dumma frågorna, berättar Marianne.

Klubbor som isbrytare

Att bjuda på klubbor var ett annat knep för att få igång samtalen. Fördelen med en klubba, jämfört med exempelvis en kola, är att det inte blir ett hinder när man ska prata – man tar helt enkelt bara ut klubban ur munnen. Men klubborna fungerade också som en isbrytare för samtalen och ett sätt att lätta upp stämningen, särskilt i grupper där medarbetarna inte kände varandra så väl innan.

– Det blev lite av vårt kännetecken, ”aha, nu kommer ni med klubborna”, minns Marianne.

Clary och Marianne höll även kurser i begreppsmodellering. På samma sätt som när de höll en workshop använde de även då en teknik där de växeldrog sina föredrag. Detta gjorde att de på ett enkelt sätt kunde fylla i och komplettera om de märkte att något behövde förtydligas, eller om den andra glömde att säga något viktigt.

Samtidigt var det ett effektivt sätt att hålla gruppen alert. Marianne berättar om ett tillfälle då de efter en kurs på Försvaret fick ett gott betyg av deltagarna som med myndig röst konstaterade att ”på era kurser kan man inte somna”.

– Vi båda var aktiva hela tiden. Det är inte så vanligt när man är flera som håller i ett föredrag tillsammans, de flesta brukar dela upp arbetet och hålla i var sin del. Så gjorde inte vi, berättar hon.

Missförstånd på grund av språket

Clary och Marianne var ute i många olika typer av verksamheter – allt från sjukvården och Försvaret till Lantmäteriet, SJ och Posten. Något som de snabbt lade märke till var att språket ofta var orsaken till många problem – man förstod helt enkelt inte varandras språkbruk inom organisationen. Och tvärtemot vad man kan tro var det oftast det mest centrala i verksamheten som skapade mest diskussion. På SJ kunde man fastna i diskussionen ”vad är ett tåg?”. På Vägverket diskuterade man ”vad är en väg?” och på Posten var man oense om ”vad är en adress?”.

– När vi pratar i allmänhet förstår vi varandra tillräckligt bra, men när man ska jobba med databaser eller få maskiner att räkna ut eller jämföra saker, då måste man vara noga med begreppens definitioner, förklarar Clary.

Marianne berättar att de ofta blev inkallade när folk som skulle samarbeta på olika sätt inte förstod varandra. Hon berättar om ett roligt projekt som samlade biologer, stadsplanerare, arkitekter, geologer och politiker – alla med sina olika jargonger och språkbruk.

– Vi var väldigt förvirrade ett tag, tills vi förstod att de hade olika språk, minns Marianne.

Ett så vanligt ord som ”park” betydde exempelvis väldigt olika saker beroende på om du var en stadsplanerare, biolog eller arkitekt. Och politikerna hade ett språkbruk som var ännu mer luddigt – de pratade om grönområden, vilket kunde betyda nästan vad som helst. Clary berättar också om ett projekt på ett sjukhus där man skulle jobba med patienternas väntetider. Här uppstod många diskussioner kring begreppet ”väntetid” och  ”patient”, hur definierar man det? En person kan i praktiken dessutom vara flera olika patienter.

– Olika yrkesgrupper, avdelningar och arbetsgrupper har olika språkbruk. När vi börjar prata om vad begreppen egentligen står för blir det tydligt att många problem bottnar i att vi inte förstår varandra, konstaterar Marianne.

Men begreppen är samtidigt viktiga, ibland livsviktiga. Marianne berättar om ett projekt där hon skulle vara med och definiera begrepp som brandkåren använder.

– Brandkårer i olika regioner använder olika termer för samma saker. För att kunna samarbeta i en akut situation så måste man vara överens om vad man menar när man säger olika saker, poängterar hon.

Skapade ordlistor för verksamheter

Marianne och Clary var även inblandade i många standardiseringsprojekt där de jobbade med begreppsanalys. De gjorde bland annat ett stort arbete inom Lantmäteriet där Clary och Marianne hjälpte verksamheten att definiera begreppen bakom termer som sjö, å, byggnad och fastighet.

Både Clary och Marianne hade gått kurser i terminologi och använde den kunskapen för att ta fram ordlistor som innehåller termer och definitioner av begreppen i en specifik verksamhet. Dessa ordlistor blev ett komplement till de grafiska modellerna som man tillsammans med gruppen jobbade fram under workshopen. Marianne är dock noga med att poängtera att man gör begreppsanalyser för att förstå ordens innebörd, och ingenting annat.

–  Det behöver inte ha med systemutveckling att göra – även om det kan det. Begreppsanalyser kan även vara viktiga för att man ska kunna räkna, analysera eller jämföra. Därför ska man inte blanda ihop begreppsmodeller med informationsmodeller, poängterar hon.

Bytte jobb tillsammans

Tiden på SISU var inspirerande. Kombinationen av uppdragen, kollegornas olika bakgrund och kunskaper gjorde att det blev en väldigt stimulerande miljö och där alla trivdes bra tillsammans. Så bra att när SISUs inriktning förändrades och det blev dags att söka sig vidare så gjorde man det gemensamt.

Marianne Janning, Clary Sundblad, Hans Willars, Björn Nilsson och Christer Nellborn sökte helt enkelt jobb tillsammans som en grupp. Det var så de alla hamnade på Astrakan som på den tiden var ett renodlat konsultföretag. Forskningen lämnade de dock bakom sig när de kom till Astrakan. Fokus blev istället konsultation och metodutveckling.

– Det är roligt att tänka tillbaka på den här tiden. Vi jobbade väldigt självständigt, det var ingen som var chef på vårt kontor i Stockholm, utan vi tog gemensamt ansvar för allt från att byta glödlampor på kontoret till att utveckla metoden.

Och samtalen i fikarummet kunde ofta snöa in på avancerade diskussioner kring metodutveckling.

Samarbetade bra ihop

Som konsulter var Marianne och Clary väldigt uppskattade. Kunderna ringde till och med själva och bad om att få köpa in deras tjänster och ibland hände det att man utformade offerter på ett sätt så att ingen annan än Marianne och Clary kunde ta uppdraget.

– Säljarna var så förvånade, de hade aldrig varit med om det tidigare, att kunder hörde av sig och säger ”vi vill ha den här konsulten”.

När Clary så småningom gick i pension fortsatte Marianne, ibland med en kollega som teampartner och ibland ensam. Men det samarbete som hon upplevde med Clary fick hon inte uppleva igen.

– Vi jobbade väldigt bra ihop för vi jobbade så prestigelöst. Vi kände varandra väldigt väl och förstod bara med en blick vad vi ville att den andra skulle göra. Det samarbetet fick jag inte med någon annan, säger Marianne och Clary håller med.

– Vi hade roligt, vi brann för det vi gjorde. Dessutom lärde vi oss massor av alla olika branscher och företag vi jobbade med, minns Clary.