Missnöjd med chefen? Hjälp din chef att bli en bättre ledare Du får den ledare du förtjänar

Är du missnöjd med din chef? Ställ dig då frågan; när berömde du din chef senast för att hen gjort något bra? De vanligaste orsakerna till dåligt chefskap är stress och att man känner för stort ansvar för resultat. Då är det lätt att som chef bli dominant eller detaljstyra. Dåliga ledare upplever sig ofta som isolerade och ”den som ska göra allt” – därför behöver vi som medarbetare hjälpa dem att bli bättre och ett första steg är att ge dem återkoppling när de gör något bra. Chefer har såklart samma bekräftelsebehov som alla andra. Men vad mer kan vi göra för att hjälpa chefen att bli bättre som ledare?

Missnöjd med chefen? Du får den ledare du förtjänar

Såhär skriver Leif Andersson i sin bok OBM-ledarskapets psykologi: ”Alla beteenden som du accepterar från chefen kommer han att fortsätta med. Ber han dig göra mer än du tycker att du hinner med och du gör det, så har du lärt honom att du hinner mer.”

Alltså: ställer vi inte tydliga krav på beslut till våra chefer, vad vi behöver för att kunna utföra uppgifter (tid, resurser, utveckling) och tydliggör vad konsekvenserna blir om vi inte får det utan bara nöjer oss med att framföra problem så kommer det inte att hända något – annat kommer helt enkelt påkalla chefens uppmärksamhet och problemet falla i glömska. Är du själv nybliven chef? Läs då gärna vår kurs ny som chef.

Ladda hem dokument - lättare med svåra samtal

  • Bocka för de dokument du vill ladda ner
                • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

                Kelly Odell om destruktiva ledare

                Genomgång av sju vanliga chefsmisstag med tips om hur du kan hjälpa chefen att bli bättre

                Kelly Odell, författare till boken mänskligt ledarskap och med erfarenhet som hög chef på Telia Mobile, Whirlpool och Volvo ger råd om hur du kan hjälpa din chef att bli en bättre ledare.

                Kelly Odell,
                Kelly Odell, utbildare i förändringsledning och ledarskap 

                1. Chefen bestämmer och tar beslut – det är medarbetarnas uppgift att genomföra dem.

                Kelly svarar: ”Jag brukar säga att en chefs jobb är inte att fatta kloka beslut, det är att se till att kloka beslut blir fattade. Detta innebär ofta att dessa beslut behöver fattas av någon annan än just chefen. Beroende på din organisationskultur, kommer du förmodligen chefen hållas ansvarig för dessa beslut men det är inte samma sak som att chefen ska fatta besluten.”

                Vad du kan göra för att stötta din chef:

                • Ställ frågan om chefen har fått den information som behövs för att kunna fatta beslut
                • Framför att gruppen gärna backar upp chefen utåt men att man skulle vilja vara delaktiga i att ta fram lösningsförslag
                • Ska ni köra en brainstorming eller målmöte, föreslå gärna att du eller någon annan tar rollen som facilitator för att balansera sändningstiden som varje gruppmedlem får och ser till att ni når resultat. Här hittar du en introduktion till hur du kan lägga upp olika typer av effektiva möten.

                  2. Chefen detaljstyr och verkar inte ha förtroende för att du kan göra ditt jobb

                Kelly svarar: ”Det gamla engelska talesättet att ”the devil is in the details” (djävulen är i detaljerna) må vara sant i många fall. Jag skulle inte vilja gå så långt och säga att en chef aldrig ska gräva ner i detaljerna, men många dåliga ledare paralyserar sina organisationer med konstanta djupdykningar där de borrar sig ner till en detaljeringsnivå som tappar all mening. Om du finner att du ofta behöver mer detaljer är det något som är fel i din verksamhet och det kan vara du.”

                Så gör du för att hjälpa din chef att bli bättre på delegering:

                1. Återigen: påtala att gruppen är villig att ta ansvar, det här problemet har ofta sin orsak i den förra punkten – att man inte låter gruppen delta i beslutsfattande.
                2. Förklara hur du upplever det men på ett smart sätt – kalla inte chefen kontrollerande utan förklara att du gärna tar hjälp när du behöver det. I värsta fall ta upp att du upplever vissa beteenden som att tecken på att chefen inte har förtroende för din kompetens – fråga om det finns något du kan göra för att chefen ska känna sig tryggare med att delegera uppgifter? Kanske har chefen dåliga erfarenheter sedan tidigare av att få på fingrarna från sina överordnade pga. andras misstag.

                  3. Chefen letar fel och syndabockar

                Kelly svarar: ”Istället för att leta efter den skyldiga borde chefen leta efter efter orsaken och lösningen till problemet. Ännu bättre, uppmuntra sina medarbetare att hitta, förstå och lösa problemet utan att sin egen inblandning. Människor gör misstag hela tiden men det är egentligen inte det som är problemet. Problemet ligger i varför de gör misstagen. Saknar de rätt kompetens eller resurser för att kunna agera rätt? Saknar de information? Finns det fel i verksamhetens arbetssätt? Att gå på häxjakt eller att leta efter syndabockar när saker går åt skogen skapar en kultur där problem sveps under mattan och inget problem har någonsin blivit löst under mattan.”

                Vad du kan göra för att stötta din chef:

                • Börja inte sopa saker under mattan av rädsla för att chefen ska hänga ut dig eller kollegor – men benämn hur det kan upplevas att bli uthängd och ställ frågan vad som egentligen är viktigt – vad som skett eller hur ni kommer att göra framöver?
                • Har det skett en allvarligare incident är det sällan smart att konfrontera chefen inför hela gruppen. Ta det en och en och se först till att lyssna på chefen – vad hände och kände hen? Innan du lyfter fram hur det kan kännas att bli uthängd eller på vilket sätt de kan påverka gruppen.

                  4. Chefen dominerar alla möten

                Kelly svarar: ”Den här har jag personligen svårt med att klara av och jag vet att många andra chefer har samma problem. Jag gillar att prata och som chef är det lätt att jag dominerar ett möte. Ett trick jag har lärt mig och ofta rekommenderat till andra är att delegera ägarskapet av mötet till någon annan än just chefen. Till exempel, avdelningschefen behöver inte nödvändigtvis hålla i avdelningsmöten. Det kommer säkert att vara enstaka frågor eller en agendapunkt där chefen behöver bidra med information eller förtydliga din uppfattning om en fråga men mötet i sig kan och bör ledas av någon annan.”

                Vad du kan göra:

                • Som vi tidigare nämnt – förorda att någon annan faciliterar möten, som exempel kan man ta agila team där det finns en person som stöttar och sörjer för att man har effektiva arbetssätt medan en annan tar ansvar för resultat.
                • Påtala att du gärna skulle höra allas åsikter om en fråga och att ni kan ”låta ordet vandra”
                • Ställ frågor till de som inte göra sin röst hörd, vad tänker de om frågan?
                • Inför ett ”håller med tecken” – mycket tid går åt till att utveckla vad andra sagt och hålla med. Alla måste kanske tycka fast de kanske tycker samma sak? Inför en enkel handviftning eller annat tecken för att visa att man håller med. Det kan se lite fånigt ut om alla sitter och fladdrar med händerna, men ni har åtminstone fått ett gemensamt tecken som grupp.
                • Lyft frågan generellt: vad tycker vi ska gälla under möten? Hur vill vi lägga upp våra möten? Använd dig av neutrala källor på nätet som inspiration, tex. kan du ladda ner vår mall för effektiva möten.
                1. Chefen ger uttryck för frustration och ”känner sig ifrågasatt” när du ställer frågor

                Kelly svarar: ”De flesta chefer har känt lite frustration någon gång att medarbetarna ställer så många frågor eller har ett behov att ventilera frågeställningar och beslut alltför länge. Men som chef behöver vi komma ihåg att människor inte kommer att känna sig engagerade och därmed inte prestera sitt bästa om de inte får tid att bearbeta beslut, information eller direktiv.
                Medan chefen haft tid att bearbeta sina egna beslut eller besluten från sina överordnade är det lätt att glömma att medarbetare behöver få tid att göra samma sak. Chefen missar helt enkelt att vissa saker behöver förankras.”

                Vad du kan göra:

                • Var tydliga med varför du stället frågor – det är inte för att vara kritisk eller för att du tror att din chef inte tänkt på de här sakerna utan för att du behöver hjälp att förstå.
                • Om något kommer som en överraskning och väcker känslor – säg det men utan att framföra det som kritik. När vi försöker hålla tillbaka eller gömma känslor riskerar vi bara att skapa missförstånd när de smyger fram i alla fall.
                1. Chefen verkar ta förhastade beslut

                Kelly svarar: ”Som Nobelpristagaren Daniel Kahneman påpekade i sin bok Tänka, Snabbt och Långsamt är det lätt att fatta snabba beslut men dessa snabba beslut är ofta fel. Bra beslut tar tid, analys och reflektion. Chefer som är stolta över sin förmåga att fatta snabba, intuitiva beslut misslyckas ofta att inse riskerna när de inte involverar de rätta människorna i beslutet. Är chefen verkligen den som har mest kunskap och insikt i frågeställningen?”

                Vad du kan föra för att stötta – obs! här är det förmodligen upp till ren diplomati, törs inte lova att förslagen nedan ger önskat resultat:

                • Om du ser risker med ett beslut, ”upptäck” och framför dem till chefen i enrum istället för att göra det inför hela gruppen då det riskerar att bli en prestigefråga.
                • Säg att du har en del funderingar och fråga om chefen vill höra (retorisk fråga men som förhoppningsvis öppnar upp för viss mottaglighet).
                • Som under den första punkten: framför att gruppen är villig att backa upp och komma med förslag.
                • Ta smällen själv och framför hur du upplever det ”det är viktigt för mig att få bidra…”, ”jag vill lära mig mer…”, ”Det kan inte vara lätt, hur gör du egentligen inför ett sådant har beslut…”
                • Säkerställ att chefen faktiskt fått all viktig information – i vissa fall kan vi tro att informationsluckor inte går att fylla, se till att tillhandahålla den information som finns. Hjälp chefen att hitta rätt svar.
                1. Chefen riskminimerar så pass mycket att det inte finns utrymme för utveckling

                Kelly svarar: ”Risk är inte vår fiende, det är vår kompis. Varje student på varje handelshögskola har lärt sig att ”ju högre risk, desto högre avkastning”. En chef som uppfattar sin roll som en som ska minska eller eliminera risker löper också risken att minska eller eliminera avkastningen. Bra chefer förstår att alla i verksamheten måste ta risker varje dag. Ibland faller dessa risker väl ut och ibland inte. När jag berör detta ämne i mina föreläsningar är det vanligt att jag ser chefer i publiken med röda ansikten och de börjar skjuta frågor och kommentarer på mig från alla håll. Ofta slutar det med att jag måste förklara skillnaden mellan risk och dumhet. Att hoppa från ett flygplan med rätt utrustning och rätt utbildning är hög risk men också ger en hög avkastning i form av en mycket häftig upplevelse. Däremot är det ingen risk med att hoppa från ett flygplan utan fallskärm eller utbildning, det är bara dumt. En risk är när det finns en viss sannolikhet att saker ska gå åt skogen. Om sannolikheten är nära 100% att det misslyckas är det inte en risk. Vi kan undvika dumhet genom att se till att våra medarbetare har rätt utbildning och rätt resurser men sedan måste vi lämna dem utrymme för att ta risker. Vi måste uppmuntra medarbetare att ta risker, lära från dem och ta nya risker. Vi måste också fira våra misslyckanden.”

                Vad du kan göra för att stötta:

                • Förklara vad konsekvenserna av den överdrivna riskminimeringen blir gällande individuell motivation såväl som verksamhetens utveckling. Se till att dessa konsekvenser blir tydliga och inte bara ”ett klagomål”.
                • Gör ett businesscase – tydliggör vad riskerna är samt den möjliga avkastningen samt vad som kan hända om ni inte gör detta.
                Aaron Haglund – Har ett särskilt intresse för grupputveckling & beteendeförändring. Kontakt: förnamn@astrakan.se eller 0706840290
                Sammanställt av: Aaron Haglund