Compliance/defiance-fällan

Har du varit på en kick off som får dig att hänga med huvudet istället för att bli inspirerad? Fått dig att känna cynism istället för engagemang? En förklaring till detta hittar vi i det som kallas compliance/defiance-fällan.

”One size fits all” passar ingen

Har du någonsin kommit hem från ett stort företagsevenemang och känt dig mindre motiverad än när du kom dit? Kanske har du suttit igenom en presentation om företagets stora vision, lyssnat på en motivationsföreläsare eller deltagit i en workshop som syftar till att anpassa dina personliga mål med organisationens värderingar – bara för att känna en vag känsla av frånkoppling eller till och med motstånd.?

I mitt arbete möter jag ofta människor som beskriver dessa event som demotiverande istället för inspirerande. Ord som ”förtvivlan”, ”resignation”, ”frustration” eller till och med ”ilska” dyker ofta upp när de berättar om eventupplevelser avsedda att öka engagemanget. Dessa ansträngningar – vare sig det handlar om högtidliga värderingsuttalanden, ambitiösa mål eller eleganta motivationsverktyg – kan ibland uppfattas som mer propaganda än ett genuint försök att främja meningsfulla relationer mellan arbetsgivare och anställd.

En förklaring till minskad motivation

Varför händer detta? Självbestämmandeteorin (Self-Determination Theory, SDT), utvecklad av psykologerna Edward Deci och Richard Ryan, erbjuder en övertygande förklaring. Enligt SDT kan denna reaktion bero på vad som kallas compliance/defiance-dynamiken.

Enkelt uttryckt, när externa krafter försöker påverka eller ”motivera” oss, pressar de oss ofta att följa någon annans agenda. Människor har dock ett djupt psykologiskt behov av autonomi – en känsla av kontroll över sina egna handlingar. När vi känner att vår autonomi hotas av en extern kraft, även om den är välmenande, tenderar vi att reagera med trots. Denna reaktion är inte alltid öppen eller konfrontativ, men den kan manifestera sig som frånkoppling, cynism eller tyst motstånd. I huvudsak, ju mer vi känner oss tvingade, desto mindre benägna är vi att samarbeta.

Den här dynamiken ser dock annorlunda ut i olika grupper av anställda. En chef på ett ledarskapsprogram jag höll i noterade en tydlig skillnad i hur yngre och äldre anställda svarade på organisatoriska mål och engagemangsstrategier. Yngre anställda, ivriga att bygga sina CV:n och förbättra sina karriärutsikter, var generellt mer mottagliga. De såg värde i att omfamna nya mål och företagsvisioner som möjligheter att få erkännande och främja sin professionella utveckling. Däremot var äldre anställda, som redan hade etablerat sina karriärer och professionella rykten, mindre intresserade av att ”putsa sina CV:n.” De verkade föredra att fokusera på sina kärnansvar – ”bara göra sina jobb,” som chefen uttryckte det – snarare än att engagera sig i vad de uppfattade som företagsmässiga teaterföreställningar.

Det är dock viktigt att inse att dessa mönster inte är universella sanningar. Medan yngre anställda ofta kan verka motiverade av externa faktorer som karriärutveckling, drivs många av inre motivatorer som en passion för lärande, att göra meningsfulla bidrag eller att utföra arbete de finner personligt tillfredsställande. På samma sätt undviker inte alla äldre anställda externa belöningar; vissa kan fortfarande vara starkt motiverade av erkännande, bonusar eller andra yttre incitament. Som ledare är det viktigt att undvika att göra antaganden baserade på ålder eller karriärstadium och istället ta sig tid att förstå de unika motivationerna hos varje individ.

Fundera över vad som motiverar ditt team

Denna nyanserade förståelse är särskilt viktig när man överväger de potentiella oavsiktliga konsekvenserna av välmenande initiativ. Ingen ledare organiserar ett dyrt kickoff-evenemang eller skapar ett genomarbetat visionsuttalande med avsikten att alienera sina anställda. Ändå, trots deras bästa intentioner, kan resultatet ibland vara en minskning i motivation. Denna frånkoppling uppstår ofta när ledare misslyckas med att överväga hur deras strategier uppfattas av deras team. Vad de ser som inspirerande och motiverande kan upplevas av anställda som manipulativt eller ur kontakt med deras verkligheter.

Lärdomen här är att ledare måste reflektera kritiskt över sina handlingar och kommunikation. Istället för att förlita sig på en universallösning för engagemang, bör de fokusera på att skapa en miljö som respekterar individuell autonomi och främjar genuina kopplingar. För yngre anställda kan detta innebära att erbjuda möjligheter till tillväxt och karriärutveckling, medan det för äldre anställda kan innebära att erkänna deras expertis och tillhandahålla meningsfulla utmaningar. I alla fall är nyckeln att närma sig engagemangsstrategier med empati, säkerställa att anställda känner sig värderade och förstådda, snarare än pressade att anpassa sig.

I slutändan handlar effektivt ledarskap inte om att perfektionera en enskild engagemangsformel utan om att odla en djup medvetenhet om de olika motivationerna inom ett team. Genom att göra det kan ledare undvika compliance/defiance-fällan och skapa en atmosfär där alla anställda – oavsett ålder eller bakgrund – känner sig lockade att göra sitt bästa arbete.

Kommande event!

Crash course i förändring

  • Föreläsning med Kelly Odell, författare till förändringshandboken
  • Introduktion till förändringsledning och verktyg
  • Hantera vanliga utmaningar i förändring

Kelly Odell

Kelly Odell

Kelly är författare till Förändringshandboken och ansvarar för Astrakans utbildning i förändringsledning.