Att leda andra ledare
Den första ledarrollen – den informella ledaren
Eftersom ledarskap inte är samma sak som chefskap är de flesta ledares första ledarroll en informell roll. Man tar ofta den informella ledarrollen omedvetet och kanske inte heller har så märkbart inflytande på sin omgivning. Men med tiden ökar både individens och omgivningens medvetenhet om det inflytande som denna informella ledare utövar.
Det finns ingenting som säger att dessa informella ledare någonsin behöver bli något annat än just informella ledare. Det är också värt att påminna sig om att många, om inte alla, kan utöva ett informellt ledarskap i olika sammanhang.
Det kan t ex vara så att någon besitter en kompetens som av olika skäl blir särskilt viktigt i ett visst sammanhang, i dessa fall kan det uppstå ”tillfälliga ledare” som axlar ett ledarskap under en viss tid och i ett visst sammanhang. Ett exempel kunde vara när någon behöver genomgå en komplex medicinsk behandling under en tid och en läkare, sjuksköterska eller terapeut agerar ledare gentemot patienten och kanske även patientens familj. I dessa fall kan människor lätt kliva in och ut ur ledarroller beroende på sammanhanget.
Den andra rollen – expertchef/ledare
Nästa steg kommer när ledaren får sin första formella ledarroll dvs. att de går från en i gänget till att bli chef. Med det ökade ansvaret kommer också mer komplexitet i ledarrollen.
I denna första chefsroll är det vanligt att man är chef över ett kompetensområde som man själv behärskar in och ut, som att gå från säljare till försäljningschef, eller utvecklare till utvecklingschef.
I dessa sammanhang fungerar man som ”expertchef” och förutom att agera chef och ledare har man en viktig pedagogisk uppgift att utveckla medarbetares kompetens och förfina arbetssättet inom sitt kompetensområde. I dessa roller är det också vanligt idag att man också har egna operativa uppgifter t ex att säljchefen också har egna försäljningsmål som de ska uppnå utöver arbetet att leda andra säljare.
Olika ledarroller
Leda andra ledare
Nästa utvecklingssteg som ledare kommer när man blir chef för andra chefer, ledare för ledare.
Att leda ledare handlar inte längre om att vara ”experten”, tvärtom det kan ofta vara att andra chefer och medarbetare har betydlig större detaljkunskap om verksamheten än chefen. I min bok Mänskligt ledarskap (LIBER) utvecklar jag resonemanget om att chefen inte ska vara ”oraklet från Delfi” med svar på alla frågor.
Led med frågor
En duktig ledare leder med flera frågor än svar. Som ledare för ledare är din huvuduppgift inte att fatta kloka beslut, i stället ska du se till att kloka beslut fattas. Och ska kloka beslut fattas är det ofta att de ska fattas av någon annan än dig som ledare.
Att leda andra ledare är i mångt och mycket detsamma som att leda människor generellt. I grunden är ledare också människor och därför kan man utgå ifrån att det som betraktas som gott ledarskap för medarbetare också gott ledarskap för andra ledare.
Kelly Odell
Ledarskapstränare och författare
Tänk på det här när du leder andra ledare
-
1
Rikta in och delegera
Som ledare för andra ledare är man ansvarig att peka på en riktning för verksamheten. Detta görs genom att hålla fast vid visionen, mål och strategi.
Tänk på att du som chef för andra chefer är inte ansvarig för att ensam ta fram vision och strategi. En duktig ledare inser fördelarna med att skapa stor delaktighet i hela verksamheten runt visionen, mål och strategi. Delaktighet bidrar till ökat engagemang och ofta till bättre kvalité.
När visionen, mål och strategi är fastställda överlämnar man exekverande till verksamheten, dvs. medarbetarna och deras närmaste chefer.
-
2
Att verka genom andra
Som chef för ett mindre antal medarbetare kan man ofta ha direktkommunikation med samtliga medarbetare. I bästa fall har man som chef inte flera direktrapporterande medarbetare än att man kan alla sitta runt samma fikabord.
Även i situationer där man har medarbetare som sitter på olika geografiska plaster bör det inte bli flera medarbetare än att man kan upprätthålla en direktkontakt med varje medarbetare över telefon, teams, zoom, mm.
Som ledare för andra ledare kan kommunikationen kräva en mer genomtänkt approach. Som ledare för ledare räcker det inte att bara kommunicera med sina direkt underställda chefer, man behöver också kommunicera genom dem. Man behöver försäkra att kommunikationsbudskapen kommer vidare i organisationen med samma innebörd som du tänkte från början. För att åstadkomma detta behöver man ha en kommunikationsplan med 3 inriktningar:
- Skapa effektiv kommunikation med sina underchefer,
- Skapa stöd för undercheferna i deras kommunikation sina medarbetare
- Kommunicera direkt med medarbetarna med hjälp av ett flertal olika kommunikationskanaler (där de underställda cheferna är en av dessa kanaler)
-
3
Följ upp men lägg dig inte i
Ett vanligt mantra inom ledarskap är ”det man mäter blir gjort” och det kanske fanns en tid när det var sant men idag, mycket tack vare moderna it-system, har de flesta verksamheter möjlighet att mäta mycket mer information än vad de kan göra något med.
Ett bättre mantra vore ”det vi följer upp, blir gjort”. Med uppföljning signalera vi vad som är viktigt och prioriterat. Vi kan agera snabbt för att stötta och undanröja hinder men det löpande arbetet ska skötas av medarbetarna och deras närmsta chefer.
Certifierad Förändringsledare
Led människor och verksamheter framåt
- Verktyg för att engagera människor i förändring: planer för motivation och kommunikation, ge stöd till andra ledare och att göra förändringen mer hanterbar
- Hantera svåra situationer och reaktioner som kris, aktivt motstånd och omvärldsförändringar
- Vetenskapligt förankrad metod för beteendeförändring (OBM)
Förändring på agendan
En koncernledning som kontaktade mig hade stora problem med att implementera ett nytt ledningssystem. Det visade sig att ledningen bara hade diskuterat denna problematiska systemimplementering en gång på sina sex senaste möten. Jag sade att om detta initiativ var tillräckligt viktigt för att sättas igång så var det också tillräckligt viktigt för att följas upp.
Min rekommendation var att det skulle vara en stående punkt på ledningsmötesagendan tills implementeringen var klar. En av cheferna i ledningen sade ”vi har så många liknande initiativ på gång att vi inte skulle kunna hinna följa upp allihop”. Ni kanske anar problemet?
Tricket är att hitta balansen mellan att följa upp, ställa krav och stödja utan att lägga sig i detaljerna och därmed minska delaktighet och riskera sämre kvalité. Jag har själv suttit i möten där 8-10 ”vice-presidents” i ett stort företag hade jättedetaljerade diskussioner om hur personalen på kundtjänst skulle arbeta trots att ingen av oss hade någon egen erfarenhet av att arbeta på kundtjänst.
Jag säger inte att alla beslut ska delegeras på enskilda medarbetare, snarare att beslut ska delegeras till den eller de som är bäst lämpade för att hantera frågan. En del beslut passar bäst att hanteras på en strategisk ledningsnivå men många beslut bör fattas längre ut i verksamheten.
