Processorientering riktar kraften mot kunden

Processorienterad vs funktionsorienterad organisation

I en traditionell organisation är verksamheten organiserad i funktioner där personer som jobbar med ungefär samma sak jobbar tillsammans och har hittat arbetssätt som är optimerade för just den funktionen, till exempel ekonomi, marknad eller kundtjänst.
– En processorienterad organisation är istället optimerad för resultatet för kunden. När man tänker processorienterat har man ett gemensamt mål för sitt arbete där det blir tydligt på vilket sätt den enskilda medarbetaren bidrar till helheten, säger Christer Nellborn, som är konsult, lärare och forskare med lång erfarenhet av affärs- och verksamhetsutveckling.

Istället för att varje funktion jobbar med sitt, utan större tanke på vad det innebär för andra funktioner, så innebär ett processorienterat arbetssätt att man kombinerar ihop resurser från de olika funktionerna med ett tydligt uppdrag att tillsammans lösa uppgiften så smidigt som möjligt. Den stora skillnaden är att man då fokuserar på att skapa värde för kunden med effektiva flöden, som bygger på kvalitet, samarbete och utveckling.
– Processorientering skapar en förutsägbarhet, både när det gäller tid, kvalitet och kostnad. En viktig poäng är också att de enskilda medarbetarna förstår hur de påverkar varandra i flödet, vilket underlättar samarbete och kommunikation, säger Christer Nellborn.

Varför ska vi arbeta processorienterat? Finns det en bra anledning?

För den som vill börja jobba processorienterat är det viktigt att först och främst ha klart för  sig varför man vill göra detta – vad är det man vill uppnå med ett processorienterat arbetssätt? Finns det konkreta problem i verksamheten, är ledtiderna för långa, klagar kunderna på kvalitetsbrister eller finns det interna konflikter mellan olika arbetsgrupper.
– Processer i sig är egentligen inte intressant för någon annan än processnördarna. Men om man har ett konkret mål för förändringen, då blir processtänkandet ett bra verktyg att jobba med, säger Christer Nellborn.

Ett bra råd är att skaffa sig kunskap om processorientering, både teoretisk men även praktisk kunskap genom att exempelvis ta del av erfarenheter från andra verksamheter, för att på så vis se möjligheterna i sin egen verksamhet. Att ta hjälp utifrån kan vara bra både som stöd i arbetet och för att få en utomståendes mer objektiva blick på verksamheten.
– Den starkaste drivkraften är oftast att det bränner till i verksamhetens plånbok. Att efterfrågan minskar, kunderna klagar eller att man har svårt att hålla leveranstiderna.

Mål, konsekvenser och uppmärksamhet ska stötta processerna

Helt avgörande för att lyckas är dock att ledningen inser att ett processorienterat synsätt också innebär förändringar för hur verksamheten ska styras. Största risken för att misslyckas är nämligen att ledningen inte inser att de behöver styra verksamheten på ett annat sätt.
– Om de fortsätter att belöna individer och mäta resultat på funktionsnivå, då kommer förändringen aldrig att slå igenom, säger Christer Nellborn och berättar om ett industriföretag som gjorde allt rätt i sitt arbete med att jobba processorienterat – förutom på ledningsnivå.

Företaget lade ned mycket arbete med processkartläggning och processbeskrivningar. De kommunicerade arbetet på ett bra sätt och skapade ett engagemang i organisationen där alla såg möjligheten med det processorienterade arbetssättet. Men när jobbet var klart så fortsatte allt som vanligt – ingen jobbade enligt processen. Varför? Jo, styrningen hade inte förändrats. Mål och resultat mättes fortfarande på individ- och funktionsnivå och låg till grund för den årliga bonusen.
– Mål, belöningar och uppmärksamhet måste stödja processerna. Det är en nyckelfaktor för att lyckas, poängterar Christer Nellborn.

På samma sätt är också ledningen av helt avgörande betydelse för att hålla ett processorienterat arbete vid liv. Det kan de göra genom att mäta, följa upp och återkoppla arbetet i processerna.
– Processer handlar om hur vi arbetar och ser på arbetet och ytterst är det en fråga om beteenden. Därför behöver man också jobba mycket med att skapa en förståelse för hur det jag gör i min del i kedjan har betydelse för helheten. Först då blir processen meningsfull.

Att kapa kostnader, spara tid och jobba mer rutinmässigt kanske inte låter så lockande för individen. Men faktum är att det finns mängder av saker vi gör i vår arbetsvardag som egentligen inte fyller något syfte. Det kan till exempel vara rapporter som ingen läser eller arbetsmoment som kom till en gång för att lösa ett problem, men som idag har tappat sitt syfte.