Värderingsarbete i företag – med fokus på beteende

Värdegrunden och kulturen

Många verksamheter väljer fina ord som ska representera verksamhetens värderingar. Ibland kommer de från marknadsavdelningen, i andra fall är det modeord som fångats upp av ledningen eller en uttråkad HR-avdelning som jammat loss.

Gatlopp för att riva ner värderingspynt

Låter detta raljant? Ja, då kan vi ta ett alldeles verkligt exempel på hur fel det kan bli med värderingar som inte är förankrade eller när de hanteras som en företagsrekvisita. Det gick rykten om att en kund skulle drabbas av nedskärningar, inför helgen gick VD: n ut i media och sa att han talat med ägarna och att det inte skulle bli några nedskärningar. Under helgen beslutade sig sedan ägarna trots allt att det skulle bli nedskärningar.

Måndag morgon kommer beskedet om nedskärningarna, vad prioriterar då HR-chefen? Jo, att sätta upp affischer med verksamhetens nya värdeord i korridorerna – bland annat ordet lojalitet. En svettig Astrakankonsult löpte sedan gatlopp för att hinna plocka ner affischerna som lätt skulle kunna ses som ett hån mot personalen.
Det här är ett extremt exempel, men sanningen är att många hanterar värderingar som något man kan trycka ut i verksamheten eller slå sig för bröstet med när man rekryterar eller marknadsför sin verksamhet.

Istället för att utgå ifrån den kultur och de beteenden som faktiskt finns i verksamheten, de verkliga värderingarna, väljer man ut en samling ord som ska representera verksamheten och lägger sedan dyra pengar på allt från reklamfilmer till att anlita dyra konsulter som ska se till att värderingarna efterlevs. Vilka signaler skickar det om man byter värderingar utifrån vad man tror ska sälja? Om vi pyntar vår verksamhet med tomma ord? Och om vi sedan faktiskt väljer att konkretisera dessa nya värderingar till beteenden, vad kostar då den förändringen att genomföra för att vi verkligen ska leva upp till dessa nya värderingar?

Dystopi istället för utopi

Jag frågade en OBM-konsult verksam i USA vad deras vanligaste uppdrag var och det handlade just om värderingsarbeten. Toppstyrda verksamheter där ledningen beslutat om värderingar som sedan skulle konkretiseras till nya beteenden och göras till vanor i verksamheten. Mer dystopi än utopi. Konsulten själv kände sig ganska desillusionerad då större delen av deras uppdrag upplevdes som bakvända och kafkaartade.

Vilken ände ska vi börja i då?

Det rimliga vore att formulera värderingar utifrån hur personalen faktiskt agerar. Att lyfta de goda vanor som finns i verksamheten för att kunna kommunicera dem i allt från onboardingprocesser till marknadsföring. Att stå för vad man faktiskt gör istället för vad man tycker låter fint på pappret.

När blir värderingar extra användbara?

Som mest användbara blir värderingar när de hjälper oss att prioritera och utveckla arbetssätt. Det agila manifestet uttrycker sig inte i termer av konkreta beteenden, men det är ett bra exempel på hur man kan ställa två goda ting mot varandra och värdesätta det ena mer: Anpassning till förändring framför att följa en plan. Individer och interaktioner framför processer och verktyg.
För att efterleva dessa värderingar kan man organisera projekt på ett sådant sätt att det är lätt att hantera förändringar framför att detaljplanera varje steg. Man ser också till att rutiner i första hand fokuserar på kommunikation och att processer och verktyg används som stöd när de behövs – inte som ett obligatoriskt inslag i varje projekt.

Om vi använder det agila manifestet som inspiration för värderingar kring ledarskap kan vi använda följande som exempel: ”Som ledare ska vi ge människor möjlighet att växa med sina uppgifter och ta eget ansvar för problemlösning framför att minimera risker genom styrning.” Översatt till konkreta beteenden skulle det kunna vara att coacha medarbetare med hjälp av öppna frågor och att ge dem möjligheten att komma med egna förslag på lösningar istället för att ge instruktioner.

Skomakarens barn då?

Ett exempel på en värdering som finns på Astrakan är att alla har rätten att välja bort en kund eller affär. Våra personliga värderingar skiljer sig hos personalen, men värderingen gör att var och en har möjligheten att göra det som känns rätt och välja uppdrag som vi tror på. Idag fungerar den bra men om vi var en större verksamhet skulle den kanske behöva konkretiseras ytterligare med kriterier för branscher eller brister i beställningen och uppdragsdesignen.
Exempel på uppdrag jag själv sagt nej till är prioriterings- och stresskurser till personal med en ohållbar arbetssituation där beställare (chefen) själv medgett att arbetsbelastningen är ohållbar till följd av underbemanning.

Beteenden och rutiner ger konkreta värderingar

Om vi lämnar poetiska och uppförstorade ord som ”omtanke” och ”respekt” bakom oss och konkretiserar de beteenden vi står för så blir värderingarna tydliga. Som sagt, att inte tala om lojalitet utan istället att: ”vi följer de beslut som fattats” eller ”vi talar bara gott om våra kollegor som inte befinner sig i rummet.” Då går det också att prata om ifall man faktiskt efterlever värderingarna och ge varandra stöd om det blir nödvändigt. Om någon snackar skit kan vi säga: ”Nu talar vi inte om de som inte finns i rummet och inte kan försvara sig.”