Situationsanpassat ledarskap

Situationsanpassat ledarskap, the situational leadership theory, utvecklades av Paul Hersey och Ken Blanchard på 60-talet. Poängen med situationsanpassat ledarskap (SAL) är att det inte finns en ledarstil som fungerar bäst – utan att framgångsrika ledare anpassar sitt ledarskap och grad av styrning/stöttning efter situationen och medarbetares kompetens. Går du en grundläggande ledarskapsutbildning stöter du helt säkert på SAL och har du ett intresse för management lär du snubbla över den titt som tätt. Även om ledarskapsmodellen fått både ris och ros så har den en klar fördel – teorin är enkel att ta till sig.

Situationsanpassat Ledarskap (SAL) – En ledarskapsmodell för att skapa rätt dialog

Situationsanpassat ledarskap – SAL är en av världens mest kända ledarskapsmodeller. Modellen är efterforskad men hittills har studier bara gett belägg för att den så kallade ”instruerande ledarskapsstilen” får nya och osäkra grupper att fungera bättre (Vecchio, 1987). I grupper med mer erfarenhet och högre kompetensnivåer har man inte kunnat bevisa att situationsanpassat ledarskap har nämnvärd påverkan på resultatet. Syftet med situationsanpassat ledarskap är att förenkla dialog och att ge medarbetare rätt stöd för att kunna förbättra arbetsresultat.

Snabbgenomgång

Situationsanpassat Ledarskap på tre minuter

Tanken är att den situationsanpassade ledaren ska agera utifrån tre färdigheter:

  • Diagnos

    Bedömning av individens situation samt behov av stöd och styrning.

  • Anpassning av ledarstil

    Utifrån bedömningen: Instruerande, Rådgivande, Stödjande eller Delegerande.

  • Partnering

    Att skapa en gemensam agenda och tydliggöra vad man behöver av från varandra för att arbeta mer effektivt.

Situationsanpassat ledarskap utifrån kompetens- och utvecklingsnivåer

Som ett stöd för när en viss ledarstil passar definierade Hersey-Blanchard fyra utvecklingsnivåer utifrån medarbetares kompetens/engagemang

Utvecklingsnivå 1 Låg kompetens/Högt engagemang

Individen saknar nödvändiga förmågor för att ta itu med arbetet men är engagerad. Här behöver ledaren vara styrande, instruerande, och ge tydliga direktiv. En typisk situation är att en individ är nyanställd eller en grupp nybildad och därför vänder sig till ledaren för att få direktiv.

Behov nivå 1

  • Instruktioner: vem, vad, hur, när?
  • Ofta få feedback*
  • Hjälp med tidsramar och prioriteringar
  • Klarhet i normer och ”spelregler” på arbetsplatsen

Utvecklingsnivå 2 Viss kompetens/Lågt engagemang

Gruppmedlemmarna, eller individen, är villiga att ta sig an arbete men är inte redo att ta fullt ansvar. De saknar färdigheter, erfarenhet och trygghet. Här behöver ledaren agera rådgivare och ge mycket styrning såväl som stöd. En typisk situation är att medarbetare börjat komma in i arbetet men upptäckt att det inte var så enkelt som de trodde – att i detta läge ta över uppgiften från medarbetare eller bli för styrande är att rycka undan mattan under fötterna på dem. Istället behöver vi öka stödet och sköta styrningen med hjälp av ett mer coachande ledarskap.

Behov nivå 2

  • Klara och tydliga mål
  • Ofta få feedback*
  • Möjlighet att ställa frågor och diskutera
  • Få komma med förslag på egna lösningar

Utvecklingsnivå 3 Måttlig till hög kompetens/Varierande engagemang

Individen eller gruppmedlemmarna är tillräckligt erfarna för att utföra uppgifter men saknar fortfarande självförtroendet för att ta på sig ansvaret och arbeta självständigt. Här finns fortfarande behovet av en stödjande ledare – men det krävs inte lika mycket styrning. I det här läget kan vi ta till ett renodlat coachande ledarskap som bidrar till en känsla av egenmakt och hjälper medarbetare att upptäcka att de har full kontroll över situationen.

Behov nivå 3

  • Hjälp att undanröja hinder
  • Ofta få feedback*
  • Lagom utmanande mål som ger bevis för kompetens och självständighet
  • Bollplank

Utvecklingsnivå 4 Hög kompetens/Högt engagemang

Individen/gruppen är trygg med att de kan hantera uppgifter och arbetar självständigt. Gruppmedlemmarna är villiga att ta på sig ansvaret för uppgifter. Det innebär att du som ledare kan vara delegerande och inte behöver ge så mycket av varken stöd eller styrning. Du behöver i första hand meddela vad som ska göras – inte hur det ska göras.

Behov nivå 4

  • Utmaningar, befogenheter och ansvar
  • Ofta få feedback*
  • Involveras i utvecklingen av arbetet
  • Stimulerande arbetsuppgifter och möjlighet att ta egna initiativ

*Vi behöver ALLTID få feedback

Situationsanpassat ledarskap - ledarskapsmodell

Situationsanpassat ledarskap

Situationsanpassat ledarskap delar in ledarbeteenden i fyra kategorier

  • Instruerande

    Karakteriseras av envägskommunikation och styrning – ledaren definierar roller och uppgifter för individer eller gruppen. Ledaren ger svaren på vad, hur, vem, när, var och varför?

  • Rådgivande

    Hög nivå av både styrning och stöttning. Ledaren försöker sälja in uppdraget och få medarbetare eller gruppen som helhet att ställa sig bakom mål och uppdrag. Den rådgivande ledarstilen utgår mer från coachande tvåvägskommunikation och att bygga upp individers självförtroende och känsla av kontroll över tillvaron.

  • Stödjande

    Ledaren involverar medarbetare i beslut rörande hur uppgifter ska lösas och är inte lika styrande. Coachande ledarskap är i princip synonymt med denna ledarstil.

  • Delegerande

    Ledaren är fortfarande involverad i beslut men processer och ansvar har fördelats till andra eller hela gruppen. Så länge det är tydligt formulerat vad som ska göras löser medarbetarna detta på egen hand.

Aaron Haglund

Aaron Haglund

Aaron jobbar på Astrakan och skriver om sådant han tycker är intressant: ledarskap, grupputveckling och förändringsarbete.

Situationsanpassat ledarskap SAL i praktiken

Bonusmodell

Situationsanpassat ledarskap