Ramverk för högpresterande organisationer

Vägen till förbättrad prestation

Följer du Astrakanbloggen är du säkert bekant med OBM och ABC-modellen. Men det finns ytterligare ett verktyg som hjälper oss att tillämpa principerna för beteendeförändring i samband med verksamhetsutveckling: DCOM – eller RKMM på svenska. Det står för Direction (Riktning), Competence (Kompetens), Opportunity (Möjlighet) och Motivation. Här kan du lära dig mer om modellen och varje enskild framgångsfaktor.

Riktning/Direction

Vad är viktigast för organisationen? Om vi inte har ett uttalat mål på jobbet som alla kan återge överlämnar vi till människorna i verksamheten att själva ta ut riktningen. Ett tydligt önskat läge, mål, är det som ger oss möjlighet att kanalisera energin rätt.

Undvikandemål går att nå genom konkurs eller döden

Ett effektivt mål handlar om vad vi ska göra – så kallade aktiva mål. Ett mål som ni kan nå genom att dö eller gå i konkurs är inte bra mål – dessa mål kallas för undvikandemål. Exempel på det är ”minska hänvändelser till kundservice med 50%” eller ”äta mindre socker”.

Aktiva mål gör det lättare att agera och ger oss makten över målet. Vi kan till exempel testa att göra olika saker och utvärdera utfallet om ”chattboten ska hantera 25% av alla kundserviceärenden”. Eller så blir det ett tydligt beting att: ”Jag ska promenera varje dag under jobblunchen”.

Du märker säkert en skillnad på ditt eget köpbeteende i affären om du har en plan för vad du ska handla till middag eller veckan jämfört med om du är trött, hungrig och behöver föda NU – då kanske det där ”äta mindre socker” målet står sig slätt.

Ett varningens finger mot beting

Beting kan vara bra efter som det sätter en förväntan och lägstanivå vi kan tvinga oss till – men! Det är också lätt att vi lurar oss själva genom beting när det finns potential för mer. Budgeten kan bli ett glastak för säljare eller om man har en provisionsmodell så kanske man jobbar till dess att pengarna räcker till räkningarna eller en liten semester – men sedan blir det inte så mycket mer.

När jag jobbade i en ”shop in shop” (en liten butik i butiken) i Norge valde ledningen att uttrycka våra månadsmål som dagsbeting – 6 sälj om dagen. Dagar med rusning kunde säljarna som ville gå hem efter en timme då de redan sålt sin kvot och inte riskerade bannor från ledningen, andra dagar då varuhuset stod tomt blev de kvar och jobbade 16 timmar. Som sparande svensk jobbade jag istället längst de dagar då det var rusning – en bra dag kunde innebära att en hel veckas arbete blev gjort på 12 timmar istället för 60.

Kompetens/Competence

Har organisationen förmågan eller blir ni drivande på en ocean av hjälplöshet? För att överblicka organisationens förmågor kan vi förenkla kompetens till fyra kategorier.

Teknisk kompetens

Kan vi utföra våra uppgifter? Förmåga att hantera och utveckla system, marknadsföring, försäljning. Teknisk kompetens är det vi vanligen menar när vi säger kompetens.

Samverkanskompetens

Samarbetar vi för att nå våra mål? Utvärderar vi samarbetet såväl som utfallet? Alla uppgifter är naturligtvis inte lämpliga för samverkan – men i de fall ni faktiskt behöver samarbeta för att nå målen – jobba med själva samarbetet. Ett enkelt sätt att utvärdera detta är after action reviews: Vad var målet? Vad var utfallet? Hur fungerade samarbetet?

Planeringskompetens

Att vi är medvetna om våra beslutsprocesser, prioriteringar och arbetsflöden. En fråga om processeffektivitet och att överlämningar sker i tid för att andra ska kunna göra sin del effektivt.

Ekonomisk kompetens

Högpresterande organisationer ser till att personalen har en uppfattning om hur verksamheten fungerar rent ekonomiskt – vilka är marginalerna och vilket utrymme finns det att förhandla med. Många förutsätter att personalen är ointresserade av det ekonomiska skelettet som håller samman verksamheten men sanningen är ofta tvärtom: om vi är medvetna om vilka faktorer som påverkar ekonomin och vilka beroenden som finns i verksamheten kan vi bidra till bättre business och får en tydligare förståelse för vårt sammanhang.

Möjlighet/Opportunity

Har vi gett människorna i organisationen möjlighet att agera? Finns det befogenhet att göra prioriteringar och följer vi upp det som är mest logiskt utifrån vår uttalade riktning? Gamla mätetal och strukturer för att utvärdera prestationsförmågan kan motverka den prestation vi är ute efter.

För att skapa möjlighet till förbättring behöver vi därför utvärdera vårt styrsystem och se till att det stöttar rätt saker. Vi ska göra det lätt att göra rätt helt enkelt.

Motivation/Motivation – måste eller vill vi prestera?

Nyckeln till förbättring är att stötta beteendet vi vill åt med positiva konsekvenser. Att vi belönar rätt saker. Vi fokuserar ofta för mycket på styrning och aktivering genom kommunikation – men det är i konsekvenserna kraften och förutsättningarna för långsiktigt hållbar förändring ligger.

Har inte den här RKMM-modellen väldigt mycket att göra med Astrakanmetoden?

Jo, Astrakanmetoden bygger på mål (riktning och motivation), processer (beteenden), resurser (möjlighet) och regler (möjlighet). Som av en händelse är Astrakanmetoden också utvecklad av forskare och modellen är resultatet av närmare 40 års arbete med att genomföra förbättringar i stora organisationer. DCOM/RKMM är dock ett utmärkt komplement för att omsätta ett önskat nyläge till verkligheten med fokus på beteenden. Att stötta det vi vill att verksamheten ska göra.
– Astrakanmetoden och DCOM harmoniserar helt enkelt.