Ramverk för högpresterande organisationer

Vad behöver ni för att bli högpresterande som organisation? Riktning, Kompetens, Möjlighet och Motivation är faktorerna som fäller avgörandet.

Vägen till förbättrad prestation

Följer du Astrakanbloggen är du säkert bekant med OBM och ABC-modellen. Men det finns ytterligare ett verktyg som hjälper oss att tillämpa principerna för beteendeförändring i samband med verksamhetsutveckling: DCOM – eller RKMM på svenska. Det står för Direction (Riktning), Competence (Kompetens), Opportunity (Möjlighet) och Motivation. Här kan du lära dig mer om modellen och varje enskild framgångsfaktor.

Vad krävs för att bli högpresterande?

Mikal Björkström om beteendeförändring med hjälp av RKMM

Vad är DCOM/RKMM?

DCOM, på svenska RKMM, är ett ramverk som togs fram när man skulle besvara frågan: Vad krävs för att en verksamhet ska vara högpresterande över lång tid? RKMM är resultatet av omfattande studier och inte ett koncept som kokats ihop av konsulter eller akademiker. Akronymen står för Riktning, Kompetens, Möjlighet och Motivation. På övergripande nivå är ramverket lätt att ta till sig, men det krävs skicklighet för att kunna tillämpa i praktiken.(James S. Hillgren, Steve Jacobs DCOM A proven framework for outstanding performance, Continuous Learning Group)

Riktning/Direction

Vad är viktigast för organisationen? Om vi inte har ett uttalat mål på jobbet som alla kan återge överlämnar vi till människorna i verksamheten att själva ta ut riktningen. Ett tydligt önskat läge, mål, är det som ger oss möjlighet att kanalisera energin rätt.

Undvikandemål går att nå genom konkurs eller döden

Ett effektivt mål handlar om vad vi ska göra – så kallade aktiva mål. Ett mål som ni kan nå genom att dö eller gå i konkurs är inte bra mål – dessa mål kallas för undvikandemål. Exempel på det är ”minska hänvändelser till kundservice med 50%” eller ”äta mindre socker”.

Aktiva mål gör det lättare att agera och ger oss makten över målet. Vi kan till exempel testa att göra olika saker och utvärdera utfallet om ”chattboten ska hantera 25% av alla kundserviceärenden”. Eller så blir det ett tydligt beting att: ”Jag ska promenera varje dag under jobblunchen”.

Du märker säkert en skillnad på ditt eget köpbeteende i affären om du har en plan för vad du ska handla till middag eller veckan jämfört med om du är trött, hungrig och behöver föda NU – då kanske det där ”äta mindre socker” målet står sig slätt.

Ett varningens finger mot beting

Beting kan vara bra efter som det sätter en förväntan och lägstanivå vi kan tvinga oss till – men! Det är också lätt att vi lurar oss själva genom beting när det finns potential för mer. Budgeten kan bli ett glastak för säljare eller om man har en provisionsmodell så kanske man jobbar till dess att pengarna räcker till räkningarna eller en liten semester – men sedan blir det inte så mycket mer.

När jag jobbade i en ”shop in shop” (en liten butik i butiken) i Norge valde ledningen att uttrycka våra månadsmål som dagsbeting – 6 sälj om dagen. Dagar med rusning kunde säljarna som ville gå hem efter en timme då de redan sålt sin kvot och inte riskerade bannor från ledningen, andra dagar då varuhuset stod tomt blev de kvar och jobbade 16 timmar. Som sparande svensk jobbade jag istället längst de dagar då det var rusning – en bra dag kunde innebära att en hel veckas arbete blev gjort på 12 timmar istället för 60.

Grundregler för bra mål och riktning

  • Aktiva mål

    Bra mål aktiverar oss och låter oss själva påverka resultatet. Ett enkelt sätt att formulera detta är: <HANDLING/BETEENDE> för att uppnå <MÄTBART/RELEVANT RESULTAT> innan <TIDSRAM>. En tumregel är ”börja inte sluta”. ”Börja äta vegetariskt fem gånger i veckan” istället för att ”äta mindre kött”.

  • Prioritera beteende

    Vilket beteende vill vi stötta och utvärdera? Några bra frågor att svara på är: vem ska utföra beteendet? När? Och hur ofta?

  • Beting kan få oss att komma igång

    Beting kan aktivera oss och göra det tydligt vad vi ska göra för att sätta en lägstanivå. Risken finns dock att den där lägstanivån blir en högstanivå och att vi nöjer oss med att ha gjort vårt beting.

     

  • Utökade mål

    Ett team som stagnerat kan behöva mer utmanande mål. Som chef kan det dock vara frestande att smälla upp allt för ambitiösa mål som istället leder till uppgivenhet. Ett bra sätt att hjälpa gruppen att se potentialen kan vara att lägga fram utökade mål som en problemformulering: Om vi för mänsklighetens överlevnad var tvungna att öka försäljningen med 10% nästa kvartal – hur skulle vi göra då?

Vad beteenden är och inte är

Genom att definiera faktiska beteenden kan vi ta ut en tydligare riktning

Kompetens/Competence

Har organisationen förmågan eller blir ni drivande på en ocean av hjälplöshet? För att överblicka organisationens förmågor kan vi förenkla kompetens till fyra kategorier.

Teknisk kompetens

Kan vi utföra våra uppgifter? Förmåga att hantera och utveckla system, marknadsföring, försäljning. Teknisk kompetens är det vi vanligen menar när vi säger kompetens.

Samverkanskompetens

Samarbetar vi för att nå våra mål? Utvärderar vi samarbetet såväl som utfallet? Alla uppgifter är naturligtvis inte lämpliga för samverkan – men i de fall ni faktiskt behöver samarbeta för att nå målen – jobba med själva samarbetet. Ett enkelt sätt att utvärdera detta är after action reviews: Vad var målet? Vad var utfallet? Hur fungerade samarbetet?

Planeringskompetens

Att vi är medvetna om våra beslutsprocesser, prioriteringar och arbetsflöden. En fråga om processeffektivitet och att överlämningar sker i tid för att andra ska kunna göra sin del effektivt.

Ekonomisk kompetens

Högpresterande organisationer ser till att personalen har en uppfattning om hur verksamheten fungerar rent ekonomiskt – vilka är marginalerna och vilket utrymme finns det att förhandla med. Många förutsätter att personalen är ointresserade av det ekonomiska skelettet som håller samman verksamheten men sanningen är ofta tvärtom: om vi är medvetna om vilka faktorer som påverkar ekonomin och vilka beroenden som finns i verksamheten kan vi bidra till bättre business och får en tydligare förståelse för vårt sammanhang.

DCOM

Modellen sammanfattad i en bild

Möjlighet/Opportunity

Har vi gett människorna i organisationen möjlighet att agera? Finns det befogenhet att göra prioriteringar och följer vi upp det som är mest logiskt utifrån vår uttalade riktning? Gamla mätetal och strukturer för att utvärdera prestationsförmågan kan motverka den prestation vi är ute efter.

För att skapa möjlighet till förbättring behöver vi därför utvärdera vårt styrsystem och se till att det stöttar rätt saker. Vi ska göra det lätt att göra rätt helt enkelt.

4 sätt att öka möjligheterna till förbättring

1

Befogenheter

Kan vi delegera beslut till den som står närmast problemet eller på andra sätt eliminera flaskhalsar? Många organisationer är överstyrda via sina många chefsled – ta bort det hindret och se till att de som har bäst kännedom om kunder och produktion får utrymme att genomföra förbättringar.

2

Avgränsningar

Genom att tydliggöra avgränsningar kan medarbetare förhålla sig till lagar och verksamhetsregler när de fattar sina beslut. Det minskar riskerna med de ökade befogenheterna från punkt ett.

3

Uppdatera processer och mätetal

För att göra något nytt behöver vi frigöra tid – finns det saker som vi kan sluta göra för att skapa utrymme? Ibland kan det vara ett bra testa att avveckla en process, i vissa fall kanske vi missar en intressent som fortfarande får värde ut av det arbete som utförs – men då kanske det är läge att designa om processen för att optimeras mot det värdet?

4

Resurser

Har vi rätt utrustning? Om vi ska öka antalet säkra beteenden i organisationen behöver vi se till att det finns handskar och hjälmar av rätt storlek. Om vi ska öka försäljningen kanske vi kan förbättra underlaget som säljarna prioriterar utifrån? Resurser kan vara allt från tid och pengar till människor och information.

Motivation/Motivation – måste eller vill vi prestera?

Nyckeln till förbättring är att stötta beteendet vi vill åt med positiva konsekvenser. Att vi belönar rätt saker. Vi fokuserar ofta för mycket på styrning och aktivering genom kommunikation – men det är i konsekvenserna kraften och förutsättningarna för långsiktigt hållbar förändring ligger.

Vilka konsekvenser är starkast?

Mikal Björkström och olika sätt att förstärka beteende

Motivationsteori

Självbestämmandeteorin, Self-determination theory (SDT) är en teori som växte fram utifrån forskning om motivation som påbörjades under sjuttiotalet. Självbestämmandeteorin bygger på tre faktorer som antas påverka den inre motivationen: autonomi (självbestämmande), färdighet och tillhörighet. Med andra ord: att vi känner tilltro till vår egen kompetens, får möjlighet till egen problemlösning och känner tillhörighet till vår organisation eller vårt team.

Har inte den här RKMM-modellen väldigt mycket att göra med Astrakanmetoden?

Jo, Astrakanmetoden bygger på mål (riktning och motivation), processer (beteenden), resurser (möjlighet) och regler (möjlighet). Som av en händelse är Astrakanmetoden också utvecklad av forskare och modellen är resultatet av närmare 40 års arbete med att genomföra förbättringar i stora organisationer. DCOM/RKMM är dock ett utmärkt komplement för att omsätta ett önskat nyläge till verkligheten med fokus på beteenden. Att stötta det vi vill att verksamheten ska göra.
– Astrakanmetoden och DCOM harmoniserar helt enkelt.

 

Aaron Haglund

Aaron Haglund

Aaron är Astrakant, OBM-fan och skriver om ledarskap.