Lyckas med Lean? Tillämpa OBM

Lean, agila metoder och modeller för verksamhetsstyrning innehåller ofta bra verktyg för att leda och styra verksamheter. Men de saknar en viktig pusselbit. Hur får man medarbetarna att verkligen göra det man kommit överens om? Det kan Organizational Behavior Management, OBM, ge svaret på.

För att lyckas med LEAN behöver vi formulera Hur – beteenden

Kommer du ihåg den där läraren på högstadiet som hade förmågan att skapa arbetsglädje i klassrummet och få även de stökigaste eleverna att fokusera? Eller de tillfällen när ni hade en vikarie och hela klassen spårade ur? Det är exempel på hur vi påverkas av den miljö vi befinner oss i. Oavsett vad vi har för attityder, värderingar, egenskaper och uppfostran i grunden så kan samma grupp agera på helt olika sätt beroende på situationen och hur ledaren hanterar den.

– Våra beteenden styrs av konsekvenser. Vad händer om jag beter mig på ett visst sätt? Detta är något som vi snabbt pejlar in när vi exempelvis börjar på ett nytt jobb så att vi kan anpassa vårt beteende efter den kultur som finns där, berättar Leif Andersson, föreläsare och konsult aktuell med nya OBM-boken psykologi för ledare.

Att förstå vad som styr beteenden på en arbetsplats är därför en viktig nyckel för att jobba med förändringar. Det är också det som Organizational Behavior Management, OBM, handlar om.

– OBM sätter fokus på Hur-frågan och ger på så vis en viktig pusselbit till förändringsarbetet. Om andra modeller talar om vad vi ska göra så ger OBM verktygen för att genomföra förändringen i praktisk handling. Det är styrkan i OBM säger Leif Andersson.

Allt förändringsarbete, oavsett om det handlar om stora omorganisationer, införandet av managementmodeller, nya arbetssätt eller små förändringar i vardagens arbetsrutiner, går ut på att vi vill förändra beteenden i verksamheten. Men i jakten på enkla modeller och snabba lösningar är detta något som ofta glöms bort.

– Vi säger att vi ska införa Lean eller jobba agilt, men vi talar inte om vad det innebär i praktiken. Vi måste bryta ned det till ett beteende – vad är det jag ska göra?

Förändring behöver brytas ned i handling

Leif Andersson poängterar att OBM på så vis blir ett komplement som ger ledaren verktyg att jobba med beteendeförändringarna. Första steget är att bryta ned förändringen till konkret handling. Vad innebär det exempelvis att vi ska bli mer kundorienterade? Vad förväntas jag som medarbetare göra då?

Vi missar detaljerna som gör skillnad

Vi underskattar ofta människors inkompetens. Med det menar jag att vi ofta pratar på en generell nivå, vilket ibland leder till att vi missar de grundläggande detaljerna som gör skillnad. Men om vi vill att medarbetarna ska agera på ett visst sätt så måste vi också prata om vad de förväntas göra så att vi också kan ge dem rätt förutsättningar för att utföra sina uppgifter.

Leif Andersson

Leif Andersson

Konsult, föreläsare och författare till den nya OBM-boken Psykologi för ledare

Konsekvenser behöver stötta nya arbetssätt

Nästa steg är att jobba med konsekvenserna. En konsekvens kan vara både positiv och negativ, bestraffning eller belöning. På en arbetsplats är det vanligt att konsekvenserna kommer av fel och misslyckanden och många associerar konsekvenser med bestraffning. Men vad händer om jag gör på det sätt som vi kommit överens om? Vanligtvis ingenting. Vi är ofta dåliga på belöningsbiten – att bekräfta varandra när vi gör något bra.

Men enligt Leif Andersson är bekräftelse och positiv förstärkning ett mycket starkare konsekvenssystem om man vill åstadkomma en beteendeförändring.

– När människor uppmärksammas för det de gör känner de sig sedda och uppskattade och det ger ett helt annat engagemang, konstaterar han.

Ständiga förbättringar med fokus på positiva avvikelser

I ett systematiskt förbättringsarbete är det vanligt att man jobbar med att söka fel och avvikelser för att på så vis kunna förbättra och utveckla rutiner och arbetssätt. Att jobba med ständiga förbättringar i ett OBM-sammanhang innebär att man inte bara noterar fel och avvikelser utan även ser och uppmärksammar de positiva avvikelserna i en verksamhet. Vad gjorde vi bättre idag, kan vi göra mer av det imorgon?

Följ upp effekten av förändringar

Det är även viktigt att följa upp beslutade förändringar och på så vis ge medarbetare bekräftelse att förändringarna ger effekt. Att exempelvis kontrollera att avvikelser man tidigare haft problem med inte längre finns och ge medarbetare som följer de nya rutinerna beröm för detta.

– Det är så lätt att påpeka fel, men vi behöver också få bekräftelse för att vi gör saker rätt. Om en medarbetare förändrar ett beteende så är det viktigt att du som chef ser det och talar om att du uppskattar det.

Så förändrar du ett beteende

  • 1

    Beskriv förändringen

    Vad ska vi göra mer av? Beteenden gör förändringen konkret så att var och en förstår vad de ska göra annorlunda.

  • 2

    Förändra konsekvenssystemet

    Bekräfta istället för att bestraffa. Förstärk det nya beteendet genom att uppmärksamma de saker som man gör rätt.

  • 3

    Följ upp beteendet

    Kontrollera att det nya beteendet ger de resultat ni tänkt, återkoppla resultat och ge goda vanor uppmärksamhet.

Metod som bygger på forskning

En styrka med OBM jämfört med andra metoder för verksamhetsutveckling är att den bygger på forskning och att det finns evidens för att den fungerar. Dessutom bygger OBM på ett vetenskapligt förhållningssätt där man i små steg testar och utvärderar förändringarna för att se om de ger den effekt man tänkt sig.

– OBM vilar på en vetenskaplig grund och en viktig del i tillämpningen är att hela tiden mäta och följa upp att förändringen går i rätt riktning, förklarar han.

Att leda med OBM gör verksamheten mer anpassningsbar

Leif Andersson tror att chefer som tillämpar OBM också har lättare för att skapa en kultur där medarbetare får möjlighet att utvecklas och ta ansvar för att anpassa verksamheten efter omvärldens förändringar. Men det kräver också ett tålamod i ledarskapet. Att förändra beteenden tar tid och då måste man även vara beredd på att verksamhetens produktivitet minskar under den tiden. Tyvärr är det ofta kortsiktiga ekonomiska intressen som väger tyngre.

– Många managementmodeller är bra men framgången sitter inte i modellen utan i hur du som ledare möter dina medarbetare i vardagen, hur du lyssnar, ser och bekräftar dina medarbetare. Det är de små sakerna som bygger det förtroendet. “Jag vill dig väl, hur kan jag hjälpa dig så att det blir lättare att förändras?”. Det är de bitarna OBM kan hjälpa till med.

Ladda hem guide

Verksamhetsstyrning på mänskliga villkor

  • Bocka för de dokument du vill ladda ner
                • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
                Anna Nyström

                Anna Nyström

                Anna är journalist och skriver för Astrakan om ledarskap, grupputveckling och förändringsarbete.