Ledarträning ger kraft i förändring

Personalökning med 400%

WeMind har vuxit snabbt de senaste åren. I samband med att de vann en rad regionala upphandlingar ökade antalet medarbetare från 125 till 500 personer på kort tid.

Att växa så snabbt och samtidigt behålla en kultur som till stor del bygger på värderingar, är förstås en utmaning.

– Många av de nya medarbetarna följde med vårdavtalen och kom till oss via verksamhetsövergångar. Det var lite spretigt, berättar Monika Sundesson, HR-chef på WeMind.

Mäter det mesta

Det som utmärker WeMind är dock allt annat än spretighet. Det är en verksamhet där standardisering, kvalitet och tydlig uppföljning präglar verksamheten. Här mäter man allt – från ekonomi till resultat och utfall på vården.

Patienterna anger exempelvis regelbundet sitt mående enligt en skattningsskala, vilket också gör att de inte bara kan se resultat av sin behandling, utan även kan följa sitt mående visuellt över tid.

Klinikerna arbetar utifrån tydliga vårdprocesskartor. Dessutom har de ett kvalitetssystem där resultaten av den vård som patienterna får följs upp i minsta detalj.

Minimalt med administration

En viktig drivkraft är att kunna ge så mycket vård som möjligt för skattepengarna. Därför har man avlastat psykologer och psykiatriker från administration så att de istället kan fokusera på att möta patienterna. Det gör att en psykolog på Wemind tar emot i snitt fem patienter per dag – i andra verksamheter ligger snittet ligger på två patienter per dag.

Standardiserade arbetssätt, uppföljning och systematiskt förbättringsarbete säkerställer att patienterna får en behandling som ger effekt, men det bygger också på att det finns en tydlighet i hur man jobbar i verksamheten.

Med många medarbetare på många olika platser i landet tror Monika Sundesson att det är viktigt att ha ett tydligt fokus, en gemensam bas att stå på.

– Varje chef har stor frihet att styra sin egen verksamhet. Men vissa saker behöver vara gemensamma för alla, det är grunden som vi bygger vår verksamhet på, förklarar Monika Sundesson.

Behövde ena cheferna

WeMind har därför pekat ut tre fokusområden som är gemensamma för alla och som följs upp via tydliga KPI:er och mätetal. Det är: Patienter, medarbetare och ekonomi.

Eftersom många av de nya medarbetarna följt med vårdavtalen och kommer från vitt skilda verksamheter var det viktigt att hitta sätt att skapa samsyn kring företagets värderingar och arbetssätt. Där föddes också idén till en ledarutbildning med fokus på både praktiska chefsuppgifter och beteendeträning.

– Vi kände att vi behövde ena cheferna så att de är med och bygger kulturen, berättar Monika Sundesson.

Träning och praktiska övningar

Lösningen blev WeMinds Ledarakademi – en skräddarsydd utbildning för alla chefer.

För den praktiska delen tog de fram en ledarhandbok som innehåller saker som en chef behöver ha koll på i vardagen – allt från budget och årshjul till introduktion av nya medarbetare.

Den andra delen valde de att upphandla och valet föll till slut på Astrakan. Utbildningen innehåller flera olika moment, allt från förändringsledning till motivation och svåra samtal. Metodiken bygger på OBM, Organizational Behavior Management, och stort fokus har legat på träning och praktiska övningar.

– Våra medarbetare är ju i mångt och mycket själva experter på beteendeförändring och Astrakan blev verkligen synat i kanterna. Men OBM-metoden som Astrakan använder fick godkänt av våra egna experter. Den bygger på evidensbaserad forskning och det var också något som var viktigt för oss, berättar Monika Sundesson.

Får en bild av styrkorna

Utbildningen drog igång våren 2020, precis innan pandemin slog till och fick därför genomföras till stor del digitalt – något som enligt Monika Sundesson fungerade oväntat bra.

Programmet inleddes med att cheferna bad sina medarbetare om återkoppling på sitt ledarskap enligt metoden Lead Forward. Poängen är att få en bild av var chefen har sina styrkor och vilka områden som många av medarbetarna ser som ett utvecklingsområde. Efter kursen har de gjort en ny mätning.

– Fördelen är att man både ser var det finns potential att bli bättre, men också att man får en bild av sina styrkor och hur de kan komma till nytta i verksamheten.

Bättre betyg på cheferna

Idag har 92 procent av cheferna gått utbildningen, och fler är på gång. Utbildningen har dessutom redan gett resultat i medarbetarundersökningar. Och då pratar vi om chefer som redan innan utbildningen uppvisade höga resultat.

I WeMinds egen medarbetarundersökning har snittbetyget på närmsta chef ökat från 3,96 till 4,32 på en femgradig skala. Företaget gör dessutom medarbetarmätningar genom plattformen Netigate som har många kunder och där ligger det samlade snittbetyget på 3,66 i den senaste mätningen (2021).

– När vi tittar på de fem områden som ökat mest så handlar fyra av dem om den närmsta chefen. Så det är tydligt att medarbetarna känner av att deras chefer utvecklats, säger Monika Sundesson.

Ger kraft i förändringsarbetet

Monika Sundesson berättar att det fanns en viss tveksamhet bland cheferna inför utbildningen. Därför var det viktigt att lägga fram det som ett erbjudande, en möjlighet att få verktyg och inspiration att utvecklas som chef.

Men nu när många avslutat utbildningen har fler upptäckt nyttan med att ha en gemensam bas för ledarskapet och utbildningen har gett ny kraft i förändringsarbetet. Metoden Lead Forward har också fått genomslag och används bland annat i samband med utvecklingssamtalen.

– Många hade redan goda teoretiska kunskaper, men det har varit värdefullt att få träna ledarskap i praktiken. Det ger en helt annan förståelse. Dessutom har vi fått bra verktyg för att jobba med utveckling och ett gemensamt språk för vårt ledarskap, säger Monika Sundesson.