Företagskultur som konkurrensmedel

Vad är egentligen företagskultur?

Kultur uppfattas ofta som något abstrakt och svårt att ta på. På en arbetsplats kan man höra att saker “sitter i väggarna” eller “så här har vi alltid gjort”.

Det har formats av oskrivna regler som styr hur vi beter oss mot varandra och som gör att vi inte ifrågasätter en kultur som kanske inte alltid är framgångsrik för verksamheten. Kulturen spelar stor roll för affärer, konkurrenskraft och förändringsförmåga.

Svårt att kopiera en kultur

– Kulturen är hur vi gör saker, vilket också avgör hur snabbt vi når våra mål. Om kulturen inte är ett stöd för strategiarbetet är det svårt att nå dit vi vill, säger Maria Karlsson, ägare av företaget Leadership Matters och lärare på Astrakan.

Kulturen kan på så vis vara ett starkt konkurrensmedel – det är lättare att kopiera produkter och tjänster, men aldrig en kultur. Kulturen bärs upp av människorna i verksamheten och hur de beter sig mot varandra.

– Alla verksamheter har en kultur, men den är inte alltid medveten. Genom att jobba medvetet med kulturen kan du se till att öka förekomsten av de beteenden som gynnar verksamheten, förklarar Maria Karlsson.

Börja med att observera

Första steget för att jobba med företagskultur är alltså att skapa medvetenhet kring den – hur är det hos oss?

Det kan man göra genom att observera eller fråga medarbetarna. Hur beter man sig mot varandra? Vad händer när någon ber om hjälp? Finns det rutiner och arbetssätt som ingen vet varför man gör på ett visst sätt? Och vilka konsekvenser får era beteenden?

– Beteenden handlar inte om hur vi är som personer, utan om hur vi agerar i olika situationer. Här spelar konsekvenserna stor roll –  vad som händer när vi bett oss. Vi tenderar att välja det som ger utdelning snabbt, säger Maria Karlsson.

Var uppmärksam på konsekvenserna

Inom OBM, Organizational Behavior Management, finns det konkreta verktyg för att förstå vad det är som styr våra beteenden och vad vi kan göra för att påverka dem.

En viktig del i metoden handlar om det som händer efter beteendet – vilka konsekvenser ett visst beteende får. Om konsekvensen ger omedelbar och önskvärd konsekvens, så fortsätter vi gärna med det – även om det i ett långsiktigt perspektiv får negativa effekter.

Att äta chips i tv-soffan är kortsiktig belönande, även om vi vet att vi på lång sikt mår bättre och lever längre om vi tar oss iväg på gymmet istället. På samma sätt agerar vi på jobbet. Vi gör hellre de snabba brandkårsutryckningarna som ger belöning direkt, än att lösa de mer grundläggande problemen.

Vilka beteenden stärker kulturen?

Nästa steg är att komma överens om vilka beteenden som stärker er verksamhet. Vad innebär det att vara kundorienterad? Vilka beteenden stärker en sådan kultur? Hur förväntas jag som medarbetare agera?

Det allra viktigaste är att börja GÖRA. Annars förändras inget, betonar Maria Karlsson.

– Se också till att bekräfta varandra när vi gör det beteende vi kommit överens om. Vi har ofta lättare för att uppmärksamma fel och misstag, men om vi vill förstärka en kultur så måste vi lägga tid på att bekräfta och synliggöra de beteenden vi vill se på ett positivt sätt. Här är ledarskapet speciellt viktigt, förklarar Maria Karlsson.

Hur kan vi ta reda på om vi verkligen lever upp till den kultur vi vill ha? Hur vet vi exempelvis att vi har ett tillitsbaserat, eller hållbart ledarskap?

– Det tydligaste tecknet är att vi ser att vi får de resultat vi vill ha. Att riktlinjer följs, att vi håller det vi lovar och respekterar varandra är exempelvis resultat av ett tillitsbaserat ledarskap, säger Maria Karlsson.

Ett tillitsbaserat ledarskap bygger på att medarbetarna vet vilka ramar de ska röra sig inom, men har frihet att själva lösa uppgiften. Att saker blir gjorda och initiativ tas i linje med riktlinjer utan att chefen måste detaljstyra arbetet är ett tydligt tecken på att kulturen stödjer strategierna.

För att veta att man är på rätt väg är det också bra att mäta kulturen.

– Att använda OBM innebär ofta att mäta. Genom att mäta och följa upp ser ni om beteenden följs och att de får de resultat ni tänkt er.

Uthållighet är en utmaning

Att jobba med kultur och beteenden är viktigt i allt förändringsarbete. Om man exempelvis ska byta ett IT-system så räcker det inte med att implementera tekniken, man måste även säkerställa att medarbetarna förstår hur arbetssätt och beteenden behöver förändras i det nya systemet.

Den största utmaningen är dock uthålligheten, att ständigt hålla fokus och orka fortsätta jobba med kulturfrågorna.

– Du kan aldrig checka av på en lista och tänka att “nu är vi klara med det här arbetet”. Det är alltför lätt att falla tillbaka i gamla vanor. Kom också ihåg att även kulturen kan behöva anpassas och förändras. Därför behöver vi jobba med kulturfrågorna som en del i det dagliga arbetet, men också omvärdera emellanåt, precis som man ser över strategier, säger hon.

Hur tror du att ett ledarskaps-SM kan hjälpa en verksamhet med kulturfrågorna?

– Jag tror att det kan skapa en medvetenhet och öppna upp ögonen för nyttan med att jobba med frågorna. Att fokusera på ett ledarbeteende och upptäcka hur det kan göra skillnad på bara en vecka. Det är också en chans att prova och tillsammans med andra börja fundera över sin egen kultur och hur man kan jobba med den.