Chefers roll i förändring

Chefer ges inte tid att smälta förändringsbesked

På måndagen presenterar ledningen förändringsinitiativet för cheferna, på onsdagen planerar de att de gå ut brett i organisationen – med chefsgruppen bakom sig. Det är inget ovanligt scenario – men det gör det inte helt enkelt att få engagemang för det arbete som väntar.

– Mellancheferna måste få tid på sig att själva köpa in sig på förändringen och förstå vad det innebär, förklarar Anders Magnusson.

Anders Magnusson har lång erfarenhet av att jobba som chef i både små och stora organisationer, de senaste åren som Chief Transformation Officer. Tidigare har han även varit vd, försäljningsdirektör och suttit i ledningsgrupper.

– Genom åren har jag haft en hel del aha-moments som gjort det tydligt för mig vad som är viktigt när det handlar om förändring, berättar han.

Vad är målet med förändringen?

Det första, och mest grundläggande, är att den som initierar förändringen är tydlig med vad man vill uppnå – vad är målet?

För ledningen som har jobbat med frågan under en lång tid kan detta vara solklart, men för cheferna som i praktiken ska genomdriva förändringen behöver man skapa en bild av vart man är på väg med företaget.

– När ledningen säger att ”vi ska vara nummer ett på marknaden” så är det tyvärr ingen utanför styrelserummet som triggas av det. Du behöver klä det i mer ord, känslor och bilder. Hur kommer det att vara när vi nått målet, hur kommer det att kännas och se ut?

Anders Magnusson jämför det med att planera en resa. Målet är kanske att åka till Rom, men för att kunna planera och se fram emot resan behöver man även fundera över varför man valt resmålet och vad man vill uppleva när man väl är där.

– Den där tydligheten är viktig, både för att medarbetare ska känna ”wow, det där vill jag vara med på”, men även för att kunna välja att lämna verksamheten om företaget tar en riktning som inte stämmer med ens egna värderingar, säger Anders Magnusson.

De som lyckas riktigt bra med att måla upp resmålet och visa vart verksamheten ska ta vägen får automatiskt också ett större driv i förändringsarbetet.

– Cheferna, och även medarbetarna, måste äga förändringen. De behöver förstå varför man gör förändringen, känna ett eget engagemang och själva få vara en del av att hitta vägen framåt.

Se till att det finns tid att ställa om

Att gå fram med ett förändringsinitiativ på måndagen och förvänta sig att cheferna går all in på det på onsdagen är inte rimligt.

– Hur mycket tid man behöver ge cheferna kan variera beroende på vilken typ av förändring det handlar om. Men det är viktigt att cheferna får möjlighet att själva ta till sig förändringen först, säger Anders Magnusson.

Att få med cheferna på resan behöver dock inte vara särskilt svårt eller krångligt. Men det kräver en förståelse för chefernas situation. Som chef befinner man sig ofta klämd mellan ledningen och medarbetarna – du förväntas driva igenom det ledningen bestämt, men behöver även ha med dig medarbetarnas perspektiv och kunna engagera dem i förändringen.

Att förstå målet är därför viktigt för att kunna konkretisera förändringen och översätta den till den egna avdelningen eller arbetsgruppen: Vad innebär detta för mina medarbetare, vad blir annorlunda och vilka konsekvenser kan det få i arbetsvardagen? Kommer vissa arbetsuppgifter att försvinna? Vilka nya beteenden innebär förändringen? Behöver vi ändra arbetssätt, roller och samarbete i organisationen?

Involvera fler i ett tidigt skede

Ett tips är att förbereda cheferna med ett Fråga-svar-paket som tar upp de frågor och funderingar som ledningsgruppen själva stött och blött i sitt arbete.

Anders Magnusson tror också mycket på att involvera även chefsledet i förändringen tidigt i processen.

– Det är inte rimligt att tro att ledningen har koll på alla konsekvenser en förändring kan få, cheferna sitter på värdefulla insikter som ledningen saknar. Men man behöver inte ha med alla chefer, välj ut några nyckelpersoner som får vara med som ett bollplank när ni diskuterar, tipsar Anders Magnusson.

Fördelen med att ta med chefer tidigt i förändringsarbetet är att de även blir ambassadörer för det fortsatta arbetet. Cheferna, som befinner sig närmare verksamheten, har dessutom bättre koll på hur verkligheten ser ut.

– När man gör nulägesanalysen är det viktigt att den blir så rätt som möjligt. Vi vet att vi ska till Rom, men befinner vi oss i Sundsvall eller Sydney? Det är ju väldigt stor skillnad och har betydelse i den fortsatta planeringen.

Ge utrymme för egna initiativ

När förändringen ska sjösättas är det också viktigt att ge verksamheten möjlighet att själva hitta vägen framåt. Anders Magnusson förklarar att ledningens uppgift är att peka på VAD som ska uppnås, medan verksamheten själva måste få frihet i att formulera HUR:et.

Om målet är tydligt, ”vi ska till Rom”, så finns det många vägar att ta sig dit, poängterar han.

– Du måste ge verksamheten ratten, de måste få utrymme för sin egen drivkraft och motivation, förklarar han.

Även om ledningen ofta har egna tankar och idéer på lösningar så kan det vara smart att inte presentera dem i första läget, utan att ge verksamheten själva möjlighet att diskutera och beskriva vad som krävs för att nå målet med förändringen. Vilka nya beteenden innebär förändringen? Hur genomför vi det i praktiken?

Att lägga tid på att genomföra workshops där medarbetarna får vara med och påverka förändringen kostar lite, men ger otroligt mycket tillbaka, konstaterar Anders Magnusson.

– Många ledningar tror att de måste ha svaren på alla frågor, men vissa saker kan man inte förutse eller planera för. Därför behöver vi mellanchefer och informella ledare som blir ambassadörer för förändringsarbetet.

Lämna inte cheferna ensamma

Som chef kan det dock finnas en känsla av ensamhet, att ansvaret för att genomföra förändringen är upp till den egna förmågan. Därför är det också viktigt att chefsgruppen själv har möjlighet att träffas och dela både erfarenheter och frågor som dyker upp på vägen. Och att ledningen är med och ger cheferna sitt stöd under hela resan.

Om chefen signalerar att ”detta är något som huvudkontoret har bestämt” eller att ”man blivit tillsagd att göra detta” riskerar inte bara förändringen att falla, utan även förtroendet för ledarskapet.

Ett tips är att dela upp ansvaret för cheferna i ledningsgruppen så att alla har några chefer som de träffar varje vecka för att stämma av och följa upp arbetet.

– Det är tyvärr vanligt att ledningen abdikerar när de väl sjösatt förändringen. Ett bra ledningsteam inser att de behöver engagerade mellanchefer och ser till att stämma av och finnas till för dem under resan.