Beteendeförändring

Beteendeförändring i organisationer kan vara utmanande. Du kan som ledare säga hur du vill att medarbetarna ska agera, du kan förklara varför och visa på vinsterna för verksamheten. Men om du inte lyckas göra det nya beteendet attraktivt för den enskilda medarbetaren kommer det att bli svårt att lyckas med förändringen. Därför har du som ledare stor nytta av beteendevetenskap.

Nya kundbehov ställer krav på beteendeförändring

När omvärlden förändras, när kundernas behov och krav ställer verksamheten inför nya utmaningar, då behöver vi anpassa oss. Ett vanligt scenario är att ledningen ser att verksamheten behöver agera på ett nytt sätt och stakar ut en ny riktning. Men det nya beteendet får inte fäste, medarbetarna fortsätter att jobba som förut och det blir svårt att genomföra förändringen. Ledningen blir frustrerad och känner sig kanske till och med motarbetad. Man söker förklaringar till motståndet, som inte sällan handlar om egenskaper hos medarbetarna, exempelvis att de saknar engagemang, eller att de drivs av andra motiv än ledningen.
– Tyvärr leder detta ofta längre in i problemet – och inte mot lösningen. Jag tror att verksamheter och ledare skulle vinna mycket om de hade mer kunskap om beteendevetenskap, säger Mikal Björkström, legitimerad psykolog som driver företaget MB Works och ansvarar för Astrakans OBM-utbildning.

Modell som underlättar

Med kunskap om vad som formar och driver beteenden kan många misstag undvikas och en mer effektiv utvecklingsprocess formas. Förenklat kan man säga att beteenden som ger positiva konsekvenser för oss som individer, inte för organisationen, fortsätter vi med, och de som ger negativa konsekvenser slutar vi med.

Detta beskrivs i beteendemodellen, ABC-modellen:

  1. Aktiverare: Triggers, det som sätter igång beteendet. Det kan vara en möteskallelse eller en stopp-skylt i trafiken.
  2. Beteendet: Den aktiva handlingen, något vi gör, till exempel ”går till ett möte”, ”ställer frågor till kunden”, eller ”trycker foten på bromspedalen”. Ett beteende inte egenskaper som exempelvis lat, eller engagerad.
  3. Konsekvensen. De effekter som handlingen får för individen och som antingen uppmuntrar eller får den att sluta med beteendet.

Att förändra ett beteende innebär alltså konkret att vi ska börja med ett nytt beteende och sluta med ett annat, eller att öka eller minska frekvensen av beteenden. Det kan även handla om att påverka kvaliteten i ett beteende, till exempel att frågor som ställs till kunden ska vara mer proaktiva.

Detta är en viktig nyckel för att lyckas med förändringar  – att konkretisera vilka beteenden vi vill påverka. Helt avgörande är att få grepp om vilka konsekvenser för individen som kommer att uppmuntra det nya beteendet.

Svårigheten kopplat till en effektiv förändringsprocess är när ledningen sätter upp förändringsmål utan att beskriva vad detta innebär för den enskilde medarbetaren.

Glapp mellan långsiktiga mål och människors vardag

De långsiktiga konsekvenserna som motiverar ledningen, exempelvis nöjda kunder, är inte de starkaste drivkrafterna för den enskilde i vardagen. Det blir ofta ett glapp mellan de övergripande målen och de tänkta effekterna för medarbetarnas arbetsvardag. Beteendeförändringen måste därför brytas ned i konkreta aktiviteter – vad ska vi göra mer av för att förändringen ska ske? Nästa steg är att ta reda på om det finns hinder eller konkurrerande beteenden som ställer sig i vägen för det nya.

Mikal Björkström

Mikal Björkström

Leg. psykolog med inriktning på arbete och organisation

Exempel – beteendeförändring i en organisation

Mikal Björkström tar ett konsultföretag som exempel. Konsulterna mäts och premieras utifrån hur hög beläggning de har och hur många timmar de kan debitera sina kunder. Ledningen har dock upptäckt att många kunder har mer komplexa krav som kräver att konsulterna jobbar tillsammans med gemensam problemlösning. De inför därför ett extra teammöte varje vecka som de vill att konsulterna deltar i. Men konsulterna dyker inte upp och ledningen blir frustrerad över det dåliga engagemanget.
– I exemplet så konkurrerar det gamla beteendet, att leverera till kunderna, med det nya, att sitta i ett utvecklingsmöte. Konsulterna ser ingen egen vinning i att delta i mötet, snarare tvärtom. Chefen har helt enkelt inte fått kontroll över de konsekvenser som styr i vardagen. Vi ser ofta dessa konflikter där långsiktiga effekter som nöjdare kunder konkurrerar med andra värden inom organisationen, såsom individuellt baserade mätsystem, förklarar Mikal Björkström.

Ledningen behöver undanröja hinder

Ledningens uppdrag blir därför att undanröja de hinder som står i vägen för att konsulterna ska komma till mötet, men också att skapa konsekvenser för det nya beteendet som stärker drivkraften att delta i mötet. Förstärkande konsekvenser kan vara att det leder till egen utveckling eller beröm från kunderna. Att mäta närvaro och koppla aktiviteten till resultat för ökad kundnöjdhet kan också stärka beteendet.

Kortsiktiga konsekvenser påverkar mest

Mikal Björkström poängterar att det enligt ABC-modellen generellt sett, är de kortsiktiga, individuella konsekvenserna som väger tyngst för att skapa drivkraft. Därför är det viktigt att ledningen skapar en tydlig och klar koppling mellan de kortsiktiga konsekvenserna för medarbetaren och de långsiktiga vinsterna för företaget.
– Med kunskap om vad som driver beteenden kan ledningen lära sig att skapa nya konsekvenser, men även att förändra ”värdet” och laddningen i befintliga konsekvenser. I exemplet med konsulterna kan det vara att den gemensamma tiden har ett högre värde en enskild tim-debitering, säger Mikal Björkström.

Om vi förstår kopplingen mellan kortsiktiga och långsiktiga konsekvenser kan vi bli mindre frestade att ta genvägar, att exempelvis strunta i säkerhetsföreskrifterna eller undvika den nya krångliga IT-lösningen för att vi själva vinner tid och kan utföra vårt jobb snabbare.
– Det kan vara en tuff match att införa ett nytt beteende. Men du lyckas ofta bättre om du pratar med medarbetarna om vilka förutsättningar som behöver vara på plats för att driva ett nytt beteende. Sätt dig in i deras vardag och se till att premiera, mäta och följa upp det nya. På så vis kan du skapa positiva konsekvenser för medarbetaren som även tar verksamheten som helhet mot det uppsatta målen. Det kräver en del fokus från ledningen – men är mödan värd om förändringen är viktig.

Ladda hem

Astrakans förändringsguide

  • Bocka för de dokument du vill ladda ner
                • This field is for validation purposes and should be left unchanged.

                Fyra steg mot beteendeförändring

                • Tydliggör

                  Varför är det nya beteendet viktigt för verksamheten? Vad händer om vi misslyckas? Vad händer om vi lyckas?

                • Definiera beteendet

                  Tydliggör beteenden –  helst tillsammans med medarbetarna. Vad innebär det att vara mer engagerad i kunderna, vad gör vi när vi visar engagemang? På så vis kan vi bryta ner mer vidlyftiga ord och egenskaper till faktiska beteenden. Synliggör de beteenden ni vill se mer av för att nå de långsiktiga målen, bryt ner i konkreta aktiviteter.

                • Gå i medarbetarnas skor

                  Hur ser arbetsvardagen ut? Sätt dig in i vad som skapar drivkraft och motivation och vilka hindren är för det nya beteendet. Var uppmärksam på konkurrerande beteenden som kan motverka det nya.

                • Skapa förutsättningar för inlärning

                  Det är en stor utmaning att skapa drivkraft för ett nytt beteende som vi ännu inte sett de positiva effekterna av. Se till att fylla det nya beteendet med positiva konsekvenser för individen. Gör det lätt att göra rätt. Mät och visa resultatet av det nya beteendet.

                Anna Nyström

                Anna Nyström

                Anna är journalist och skriver för Astrakan om ledarskap och verksamhetsutveckling.