För några år sedan, i samband med ett kvalitetsarbete, var det aktuellt att kartlägga verksamhetens processer. Det var väl inte riktigt klart varför, men säljaren från det stora managementkonsultföretaget hade låtit väldigt övertygande då han berättade hur viktigt det var.
Processkartläggningen hade tagit ett par månader och bedrivits genom att sju unga konsulter systematiskt intervjuade ett stort antal personer i verksamheten. Resultatet blev en generös mängd PowerPoint-bilder som ingen begrep eller kände igen sig i. Bilderna hamnade i en snygg pärm i ett skåp på kvalitetschefens kontor och glömdes snabbt bort.
Ett drygt år senare hade VD varit på ett seminarium där han fått höra att processerna ska beskrivas av dem som arbetar i verksamheten. Alltså hade samtliga divisionschefer fått i uppdrag att kartlägga sina respektive processer. En uppgift vars syfte de inte fått förklarat, inte visste hur de skulle genomföra, vilken beskrivningsteknik de skulle använda, eller hur resultaten skulle samordnas. Resultatet blev ett antal osammanhängande rapporter med hemsnickrade "processkartor", som för det mesta bara var grupperingar av arbetsuppgifter som råkade utföras på en viss avdelning. Förutom att resultatet var osammanhängande blev det dessutom helt inaktuellt efter minsta lilla omorganisation. Dessutom hade en divisionschef och ett par interna verksamhetsutvecklare gått in i väggen och var nu långtidssjukskrivna.
Företaget hade ett betydande antal IT-system som tagits fram någorlunda oberoende av varandra. Som hos de flesta fanns det inte heller någon företagsgemensam begrepps- eller informationsmodell som kunde ligga till grund för vad data i de olika systemen betydde, eller hur data var strukturerade. Följden var förstås att det alltid var förenat med stora svårigheter att samordna de olika systemen i något som helst syfte. Det gick till exempel inte att få en samlad bild av företagets totala åtagande mot en kund, eftersom information om samma kund kunde finnas i flera olika system och därför inte gick att sammanställa på något enkelt sätt.
Man misstänkte också att det fanns betydande funktionella överlapp mellan de olika systemen, men hade inte något bra sätt att belägga detta eftersom det saknades enhetliga beskrivningar av företagets processer. En naturlig följd av den bristande samordningen var nämligen att stöd för i grunden samma arbetsuppgifter hade byggts in i flera system.
Nu brottas företaget med galopperande kostnader för drift och förvaltning av en flora av system som tenderar att var för sig utvecklas i tangentens riktning.
Känns det igen?
Allt för många organisationer har dessa problem i större eller mindre omfattning. Jag vill med denna lilla berättelse få igång en debatt om vad man ska göra åt det.
Kontakta mig gärna så kan jag berätta om hur några av våra lärare har tagit sig an dessa problem i sina konsultuppdrag.
Søren Ravnskov, vd
010-588 60 21